Was sind die Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Kulturänderung? Dr. Mary Lippett (1987) entwickelte ein Model für eine komplizierte Änderung mit fünf Schlüsselelementen, die sogenannte Voraussetzungen für eine Kulturänderung: Vision, Fördergelder, Ressourcen, Fähigkeiten und Plan. Innerhalb der Lean Literatur gibt es verschiedene Artikel und Bücher, die beschreiben, wie wichtig eine Vision und das Engagement der Mitarbeiter ist. Während meiner ehemaligen Mitarbeit in einer Fabrik habe ich diese erste zwei Voraussetzungen stets als selbstverständlich empfunden Ich habe jedoch festgestellt, dass diese Basis Voraussetzungen in Organisationen regelmäßig fehlen, was dazu führt, dass der Kulturwandel in Hinblick auf die Lean Kultur, im Voraus schon hoffnungslos erscheint. In diesem Artikel wird der Begriff ´Fördergelder´ durch das Wort ´Engagement´ ersetzt, welches das Ergebnis richtiger Fördergelder darstellen soll.
Die Existenz einer VISION ist der erste Schritt für einen erfolgreichen (Lean) Kulturwandel. Autoren, die Lean als Philosophie beschreiben (Rother (2010), Liker (2004) und Suzaki (1993)), schreiben alle, dass man Lean Tools nur richtig nutzen kann, wenn man weiß in welche Richtung man sich verbessern will. Das hört sich selbstverständlich an, jedoch habe ich persönlich ein Management Team kennengerlernt, welches mir und meines damaliges Management Team nach einer fehlenden ´Lean Implementation´ besucht hatte, und die Frage ´was Sie mit Lean erreichen wollen? ´ nicht eindeutig beantworten konnten. Wenn verschiedene Team Mitglieder unterschiedlichen Zielen nachstreben wird es natürlich ganz schwierig diese Ziele zu erreichen.
Nach der Vision gibt es ENGAGEMENT. Idealerweise wollen alle Mitarbeiter die Vision erreichen und verhalten sich so, wie es in der Vision beschrieben ist. Beispiele für das Aufzeigen von Engagement können das Folgen von Arbeitsanweisungen und vorbildliches Verhalten sein. In der Lean Kultur bedeutet das unter anderem Kamishibai Runden und Gemba Walks (Mann, 2005) durch zu führen und den Fokus auf Präventive Problemlösung (Webers, 2010) zu legen. Das „Leben“ von diesen drei Sachen führt zu einer Kultur von kontinuierlicher Verbesserung.
Um das Engagement zu erreichen soll die Vision nicht durch das Management definiert, sondern zusammen mit vielen Mitarbeitern diskutiert werden, wodurch die Vision eine gemeinsame Vision ist und nicht nur ein Memo des Managements (Kotter, 1996).
Wenn bekannt ist in welche Richtung der Leitfaden führen soll, benötigt man entsprechende RESSOURCEN um das Ziel zu erreichen. Es gibt Ressourcen vielerlei Arten. An erster Stelle braucht man Zeit. Die Umsetzung und Änderung der Lean Kultur durch das Coachen einzelner Personen benötigt entsprechend Zeit zur Umsetzung, eine Person die 2 Tagen pro Woche verfügbar ist, wäre hierbei optimistisch angesetzt. Eine Änderung der Kultur Coachen mit einer Kapazität von 2 Tage in der Woche von einer Person? Das hört sich ganz optimistisch an.
Lean beschäftigt sich außerdem mit der bottom-up Methode, was bedeutet, dass alle Mitarbeiter eine entsprechende Kapazität zugeteilt bekommen, um sich mit Verbesserungsaktivitäten zu beschäftigen. Das erste Seminar wir einmal im Monat ganztägig angeboten, wobei Produktionsmitarbeiter aus allen Schichtzeiten eingeladen werden und jeweiligen Workshop Tagen einzelne Verbesserungen des Lean Hauses für die Fertigung umsetzen sollen. Das bedeutet auch, dass diese Mitarbeiter einen ganzen Tag nicht in der Fertigung arbeiten können.
Des Weiteren wird technische Unterstützung benötigt, um die betreffenden Maschinen/Maßnahmen nach Kaizen umsetzen zu können.
Neben der Zeit wird auch Budget benötigt, um die Verbesserungen umzusetzen, denn das Einreichen der Kaizens soll hierbei nicht zur Frustration führen, indem die geplante Umsetzung, z.Bsp. aufgrund von mangelndem Budget, nicht stattfindet. In der Praxis wird das immer ein schwieriges Thema sein, weil es immer mehr gute Ideen geben wird als finanzielle Mittel Aufgrund dessen fokussieren wir uns in unserer Firma auch auf das Einreichen von Ideen mittels Kaizens, die selbstständig umgesetzt werden können, an statt solcher Ideen, die Unterstützung (z.B.: durch Engineering) und Kapazität Anderer erfordern, um die Kaizen um zu setzen.
Das vierte Element ist notwendig für erfolgreiche Änderungen, es sind die FÄHIGKEITEN. Es gibt sehr viele Lean Werkzeuge, die bei einer „Lean Reise“ unterstützend sein können, um die Mitarbeiter zur kontinuierlichen Verbesserung zu ermutigen. Die Mitarbeiter benötigen aber Fähigkeiten, um diese Werkzeuge nutzen zu können. Ohne Fähigkeiten entsteht Angst und Unsicherheit bei Mitarbeiter, woraus nur eine sehr langsame Veränderung resultiert.
Wie Kotter (1996) in seinem Buch „9 Schritte für kulturelle Änderung“ beschreibt, benötigt man zu Beginn einer „Kaizen Reise“ umso mehr messbare Ergebnisse der Änderungen, um eine Motivation / Begeisterung des Voranschreitens bei den Mitarbeitern hervorzurufen. Um diese Ergebnisse zügig zu erreichen, muss in Fähigkeiten investiert werden.
Zum Schluss gibt es immer einen PLAN. Hierbei wird beschrieben, welche Aktionen definiert werden müssen, um die Vision zu erreichen, der sogenannte Verbesser-kata (Rother, 2010) erläutert, und erörtert, welche Lean Werkzeuge angewendet werden um einen Wertstrom zu optimieren. Daneben sollen die richtigen Kennzahlen definiert werden, um täglich zu checken, ob sich die Firma noch in die richtige Richtung bewegt (Webers, 2010).
Das Begleiten einer Kulturänderung ist eines der schwierigsten Dinge die es gibt, weil das Verhalten der Menschen sich nicht einfach ändern lässt. Durch die Einbringung und Anwendung von Lipett´s fünf Schlüsselelementen, Vision, Engagement, Ressourcen, Fähigkeiten und Plan, bei zunehmenden Änderungsaktivitäten, können viele Enttäuschungen und Rückschläge vermeidet werden.
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QUELLE:
Kotter, J.P., 1996, Leading Change, USA: Harvard Business School Press.
Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greates manufacturer New York: Mc-Graw Hill (Zusammenfassung)
Lippit, M., 1987, The Managing Complex Change Model. Copyright, 1987, by Dr. Mary Lippitt, Founder and President of Enterprise Management, Ltd
Mann, D.,2005, Creating a Lean Culture - Tools to sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press.
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness an Superior Results, New York: Mc-Graw Hill
Suzaki, K., 1993, The New Shop Floor Management, empowering people for continuous improvement New York : Free Press
Webers, N.C.W., 2010, Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue Verbeteren van Prestatiegedrag, Den Haag (NL): Sdu uitgevers
