Die Kommunikationszelle ist (nach 6S, Standard Arbeit und Kaizen) eines der vier Schritte des Fundaments des Lean. Diese Zelle wird genutzt für Kommunikation in Teams, zwischen Teams, und zwischen Abteilungen. Durch Visualisierung der Ereignisse jeder Schicht wird die Kommunikationszelle die Agenda für jedes Meeting, was vermeidet dass wichtige Sachen vergessen werden in Meetings (Suzaki, 1993).
Eine Kommunikationszelle sollte mindestens aus diesen drei Unterteilen bestehen: Mensch (1) Ergebnisse (2) und Kontinuierliche Verbesserung (3).
Die folgenden Folien visualisieren wie die Kommunikationszelle in unserer Organisation implementiert worden ist.
Wichtig ist das alle Kommunikationszellen ein STANDARD FORMAT haben [Abbildung 1], sodass jeder Mitarbeiter die mit einer Kommunikationszelle arbeitet, gleich auch alle Kommunikationszellen verstehen kann. Dadurch soll Crosstraining einfacher sein und es ist möglich für Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge (Kaizen) zu machen bei sonstigen Abteilungen (natürlich nur in Beratung mit Kollegen dieses Arbeitsplatzes).
Der Teil MENSCH [Abbildung 2] umfasst unter anderem die Themen Sicherheit und Training. Ein Sicherheitskreuz kann genutzt werden, um Sicherheit zu visualisieren. In diesem Kreuz kann man in einem Überblick sehen wann Near Misses dokumentiert- oder Unfälle gewesen sind. Wenn etwas passiert in einer Abteilung machen die Mitarbeiter das Datum in das Sicherheitskreuz rot und definieren sie eine Aktion in dem Teil ´Kontinuierliche Verbesserung´.
Weiterhin ist die Skills Matrix ein Teil des Menschteils. Die Skills Matrix visualisiert den Bedarf des Trainings durch Visualisierung der Skills der Menschen. Wie viel Ausbildung braucht man bei jedem Arbeitsplatz? Und was sind die Unterschiede zwischen verschiedenen Teams?
Der Teil ERGEBNISSE [Abbildung 3] umfasst die verschiedenen KPI´s der Abteilung. Die KPI´s dürfen mindestens die folgenden Kategorien haben: Qualität, Lieferzeit und Liefertreue (Ballé & Ballé, 2005). Die KPI´s werden je Schicht visualisiert, inklusive Zielsetzung. Abweichungen des Ziels dürfen, genauso wie Abweichungen des Sicherheitskreuzes, auf dem Teil ´Kontinuierliche Verbesserung´ wieder gefunden werden. Durch diesen täglichen Fokus auf Ergebnisse mit einem link zu dem Kontinuierlichen Verbesserungsteil wird Kontinuierliche Verbesserung, die Basis des Lean, ein tägliches Thema für jeden in der Firma.
Der dritte Teil von der Kommunikationszelle ist KONTINUIERLICH VERBESSERN [Abbildung 4]. Dieser Teil umfasst in diesem Beispiel ein 3C Liste, ein Kamishibai System und ein Kaizen Loop. Die 3C Liste [Concern (Besorgniss), Cause (Ursache), Countermeasure (Gegenmaßnahme)] ist eine Liste wo alle Probleme beschrieben werden, die entweder nicht in dieser Schicht gelöst werden können (1), die Abweichungen der Ziele des Ergebnisse Teils beschreiben (2), oder Feedback aus den Kamishibai mini-audit (3). Das bedeutet, dass jede Abweichung des Ziels besprochen wird und das die Menschen auch die Möglichkeit haben weitere Probleme auf die Liste zu schreiben.
Das Kamishibai ist ein Mini-Audit Tool, worin Sachen wie 6S und Standardarbeit kontrolliert werden können. In 5-30 Minuten können drei Fragen einer Kamishibai Karte helfen Standards zu halten und wenn möglich zu verbessern.
Letzten Endes der Kaizen-loop. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit heutige Standards zu verbessern. Das können vielen Dingen sein, von einfachen Sachen wie ein 6S Standard oder eine kleine Änderung an der Kommunikationszelle, bis größere Sachen wie ein Änderung in Prozessführung oder Maschinenänderungen. Weiterhin kann ein Kaizen durch diese Verbesserungen das Ergebnis einer Abweichung des KPI oder Kamishibai Audit sein.
Wie in diesem Artikel beschrieben, sind die Teile der Kommunikationszelle mit einander verbunden. Die Verbindung zwischen täglichen Ergebnissen mit Kontinuierlichen Verbesserungen führt zu einer Standard Arbeitsweise worin Mitarbeiter zusammen strukturell verbessert in gleiche Richtung, nämlich den KPI Zielen. Diese gemeinsame Richtung der Verbesserungen ist notwendig um in Lean initiative in relativ kurzem Zeitraum messbare Ergebnisse zu realisieren (Rother, 2010).
Dieser Artikel ist Artikel 4/5 der Serie ‘Lean Haus für die Fertigung’
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QUELLEN:
Ballé, F., Ballé, M.,2005, De Goudmijn – een Roman over Lean Transformatie, Driebergen (NL): Lean Management Instituut.
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill
Suzaki, K., 1993, The New Shop Floor Management, empowering people for continuous improvement New York: Free Press
