Er is veel literatuur beschikbaar over Lean, waarbij elk Lean boek zijn eigen focus heeft. In dit artikel worden vijf Lean boeken beschreven met focus op de ´zachte´ kant van Lean en hoe de verschillende theorieen zich ten opzichte van elkaar verhouden. In het eerste artikel van deze serie wordt de meer ´harde´ kant van Lean beschreven.
Naast de ´harde´ procesmatige verbeteringen is ook mensenkant belangrijk in een Lean organisatie (Liker, 2004). Om efficienter te worden als organisatie zou niet alleen de flow van producten verbeterd moeten worden, maar ook de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Dit kan gerealiseerd worden door op alle afdelingen Target conditions (Rother, 2010) te definieren die tussen verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd (Webers, 2012) en vervolgens integraal worden opgevolgd (Mann, 2005).
De The Toyota Way (J.Liker, 2004) is een van de bekenste boeken die Lean beschrijft in termen van meer dan alleen tools. Liker beschrijft in dit boek 4P´s: Philosophy, People & Partners, Process en Problem Solving. Volgens Liker is de meest gemaakte fout bij Lean implementaties dat mensen zich alleen op processoptimalisatie richten en de andere drie gebieden achter wegen laten.
De vier P´s vertalen zich in de 14 Lean principes van Toyota, welke ook in de samenvatting van dit boek terug te vinden zijn. Voorbeelde van principes die met Cultuur te maken hebben zijn het investeren in trainen in problemen oplossen en dat men zich altijd moet focussen op de lange termijn ipv korte termijn.
In De Lean Manager (F.Ballé & M.Ballé , 2012) wordt het belang van culturele- en mensen focus nog duidelijke beschreven. De auteurs beschrijven dat een efficiente fabriek niet alleen de flow van producten verbeteren moet, zonder ook de flow van problemen.
In dit boek worden een aantal belangrijke methoden beschreven die helpen om Managers meer op de vloer te krijgen (Gemba walks) zodat zij beter op de hoogte zijn van wat er daadwerkelijk voor problemen zijn. Daarnaast wordt het meten en visualiseren van prestaties en het definieren van duidelijke doelstellingen beschreven als hulpmiddel om de flow van problemen te verbeteren.
Het boek Toyota Kata, M.Rother (2010) sluit hier goed bij aan. Rother beschrijft dat ongestruktureerde continue verbetering welliswaar verbeteringen zijn, maar dat er de kans bestaat dat motivatie van medewerkers snel afneemt doordat verbeteringen niet direct tot meetbaar verbeterde resultaten leiden. Do oplossing hiervoor is de zogenaamde Target Condition, waarbij een concreet doel gesteld wordt waar naartoe verbeterd dient te worden. Wanneer alle verbeteringen zich richten op 1 bepaalde KPI wordt het principe van ´vele kleine maken 1 grote verbetering´ meetbaar en dus ook zichtbaar.
Daarnaast beschrijft Rother dat het doel van Lean tools als Heijunka en kanban geen doelstelling op zich zijn, maar door Toyota gedefinieert zijn als mogelijke target conditions, doelstellingen die de mensen richting geven waarin verbeterd kan worden.
De volgende stap in continue verbeteren wordt beschreven in het boek performance Behaviour (Webers, 2012). Dit boek gaat over het implementeren van wat in de lean literatuur Hoshin Kanri (Policy deployment) wordt genoemd. Hierin worden KPI´s van alle afdelingen op elkaar afgestemd om de algemene organisatiedoelstellingen te bereiken. Het type indicator veranderd naar mate men in de organisatiestructuur naar beneden beweegt, zo meet het management over het algemeen maandelijkse indicatoren, terwijl een productieteam indicatoren op uurbasis nodig heeft om in eigen dienst te kunnen reageren op afwijkingen. Idealiter zijn deze uurlijkse indicatoren zogenaamde ´handelingsindicatoren´, welke gedrag of handeling beschrijvendie medewerkers uitvoeren in plaats van het resultaat. Handelingen kunnen namelijk door de medewerkers zelf beinvloed worden, terwijl indicatoren als OEE vaak weinig zeggend zijn voor medewerkers omdat ze daar vaak maar beperkte invloed op uit kunnen oefenen.
Tot slot wordt in het boek Creating a Lean Culture (Mann, 2005) beschreven hoe alle op elkaar afgestemde KPI´s opgevolgt dienen te worden, namelijk via een opvolgingsstructuur van 3 tot 4 niveau´s. Elke afdeling heeft in dit geval een communicatiecel met prestatie indicatoren die besproken worden op een bepaald interval, bijvoorbeeld op dienstniveau in productie team. Vertegenwoordigers van elke productieafdeling komen vervolgens samen in de Level 2 meeting, waarbij ze dagelijks de resultaten van een productiehal in totaal bespreken. In een Level 3 meeting zouden in dit voorbeeld alle resultaten van verschillende fabrtiekshallen wekelijks besproken kunnen worden.
De deelnamen van functies verschuift op elk niveau, en vormen gelijkertijd het escalatiemodel van problemen. Wanneer een operator in zijn dienst een probleem niet kan oplossen escaleert het naar de meeting en niveau hoger, en wanneer het op lijn niveau niet kan worden opgelost escaleert het probleem naar site-level.
De in dit artikel bescheven boeken hebben mij de afgelopen jaren geholpen met het ondersteunen van mijn eerste Lean transformatie. Toen ik in 2010 begon met werken met het Lean thema dacht ik dat Lean voornamelijk procesoptimatiesatie betekende waarin tools zoals in deel 1 van deze serie beschreven centraal staan die in de vorm van een project door 1 of een aantal mensen kunnen worden geimplementeerd. In de loop der jaren heb ik echter geleerd dat er veel betere resultaten behaald kunnen worden als alle medewerkers in kleine stapjes mee helpen om alle processen in de organisatie te verbeteren en daarnaast ook bijdragen aan het oplossen van problemen. Ondersteunende afdelingen en kantoor processen horen dan reker ook in de scope. Deze interpretatie van Lean omvat een ware cultuur verandering waarin medewerkers moeten leren om verder te kijken dan hun eigen werkgebied en leren het grote geheel te kunnen zien om wat Liker ´totale optimalisatie´ noemt te verwezenlijken.
Ga verder naar:
Toyota 3M Model - Mura, Muri, Muda
BRONNEN:
Ballé, F.,Ballé, M. 2012, De Lean Manager - een roman over een Lean Transformatie, Driebergen (NL): Lean Management Instituut (samenvatting)
Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greates manufacturer New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Mann, D.,2005, Creating a Lean Culture - Tools to sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press.(samenvatting)
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Webers, N.C.W., 2010, Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue Verbeteren van Prestatiegedrag, Den Haag (NL): Sdu uitgevers (samenvatting)
