In The Transformational Leader beschrijven Noel Tichy en Mary Anne Devanna (1986) de uitdagingen van transformatie leiders in een organisatie verandering. In hun boek staat het TPC-model centraal, waarin de letters TPC staan voor drie aspecten waarbinnen verandering nodig kan zijn; het Technische, Politieke en Culturele aspect. Met technische aspecten worden doelstellingen en organisatie ontwerp mee bedoeld. Politieke zaken hebben te maken met het verdelen van bevoegdheden en beloning. Culturele waarden hebben te maken met het gedrag van de medewerkers.
Tichy en Devanna schrijven over elk aspect van het TPC model in de verschillende fasen van organisatorische verandering, afscheid nemen van het oude en ontdekken dat verandering noodzakelijk is (1), het creëren van een nieuwe visie (2) en verandering tot stand laten komen (3).
Afscheid nemen van het oude Om een begin te kunnen maken met een nieuwe organisatievorm, moeten medewerkers eerst afscheid nemen van het oude. Tichy en Devanna halen de theorie van Bridges (1980) aan, waarin vier fasen van afsluiting beschreven worden. Disengagement, waarin een event een verandering oproept, bijvoorbeeld het plotseling wisselen van baan. Disidentification, een individu moet zichzelf aanpassen aan zijn/haar nieuwe rol. Mensen die regelmatig de huidige situatie vergelijken met die van voorheen, “laat me vertellen hoe we dat deden waar ik gewerkt heb”, zitten nog in deze fase. De derde fase is disenchantement, waarbij het doordringt dat de situatie niet meer zoals vroeger is en er anders naar de huidige situatie gekeken moet worden. De laatste fase die Bridges (1980) beschrijft is disoriëntation, waarin mensen tussen het oude en het nieuwe in leven, niet wetende hoe zich te gedragen.
Bij elke organisatie verandering komt WEERSTAND voor. Tichy en Devanna beschrijven de volgende voorbeelden van veel voorkomende weerstand binnen het TPC-model.
Technische redenen voor weerstand tegenover verandering zijn onder anderen gewoonten die mensen hebben mensen om bijvoorbeeld op een bepaalde manier een taak uit te voeren, onvoorspelbaarheid van de toekomst van het bedrijf en sunk costs, het accepteren dat gemaakte kosten niet meer terug verdiend of teruggedraaid kunnen worden. Een voorbeeld van Politieke redenen voor weerstand tegenover verandering is wanneer in moeilijke economische tijden een nieuwe CEO de boodschap stuurt waarin zij vraagt om meer innovatie en productiviteit met minder mensen en minder kapitaal.
Een tweede voorbeeld is de uitdaging die leiders binnen de organisatie hebben om hun eigen beslissingen uit het verleden te moeten overdenken die wellicht de tot de huidige situatie geleid hebben, een stuk reflectie. Een Culturele reden voor weerstand tegenover verandering is dat cultuur leidt tot selectieve perceptie. Een bekend voorbeeld hiervan is de “vroeger was alles beter”-mentaliteit.
Creëer een nieuwe visie een visie helpt te communiceren waar de organisatie in de toekomst wil zijn en motiveert medewerkers om daar naartoe te werken. Het geeft houvast aan de organisatie verandering. De visie bestaat idealiter uit een combinatie van intuïtie (rechter hersenhelft) en logica & analyse (linker hersenhelft).
Tichy en Devanna beschrijven vier taken van de transformatie leider om medewerkers aan de nieuwe visie te binden. Het samenvatten van het verleden om afsluiting te creëren (1), het rechtvaardigen van de nodige veranderingen (2), het benoemen van waarden uit het oude systeem die zeker meegenomen worden in het nieuwe systeem (3), en het benoemen en vieren van al het goede dat behaald is (4).
In het Technische systeem zou gewerkt moeten worden aan een nieuwe missie en strategie. De organisatie structuur en het human resource management systeem moet daarna overeenkomen met de nieuwe missie en strategie. Deze technische zaken hebben invloed op de politieke en culturele systemen.
In het politieke systeem kan de discussie gaan over hoe bevoegdheden worden verdeeld in de organisatiestructuur. Of hoe wordt bepaald hoe medewerkers groeien binnen het bedrijf? Vraagstukken omtrent culturele zaken kunnen gaan over hoe managers leiding dienen te geven in de nieuwe organisatie structuur en hoe je toewijding en motivatie creëert bij medewerkers.
Verandering tot stand laten komen om verandering tot stand te doen komen beschrijven Tichy en Devanna het inzetten van vier verschillende typen netwerken die in elke organisatie aanwezig zijn. Deze netwerken beschrijven verschillende type relaties die medewerkers met elkaar hebben die elk op hun eigen manier aandacht verdienen bij een organisatie verandering.
- Goederen en services die medewerkers of afdelingen uitwisselen,
- Informatie stromen binnen de organisatie, op individueel niveau, maar ook tussen afdelingen
- Invloed die medewerkers op elkaar uitoefenen, zowel formeel als informeel
- Affectie, vriendschappen binnen de organisatie
Deze vier relatietypen hangen samen met het TPC model. Goederen & service en informatiestromen hebben te maken met technische systemen, de invloed die mensen op elkaar uitoefenen hebben te maken met het politieke systeem en vriendschappen ontstaan onder andere door gedeelde waarden en daarmee met het culturele systeem. Het is belangrijk om van elk van deze vier netwerktypen de mensen te selecteren waarvan de betrokkenheid bij de verandering anderen in de organisatie kan overtuigen om ook mee te gaan in de verandering. Het ontwerpen en doorvoeren van verandering gaat hand in hand met het omgaan met onzekerheden. In elke organisatie is er sprake van onzekerheid, waardoor een organisatorische verandering complex wordt. Ook deze onzekerheden kunnen in het TPC model beschreven worden. Tichy en Devanna beschrijven de volgende onzekerheden en mogelijke oplossingen.
Technische onzekerheid heeft te maken met de manier waarop medewerkers goederen en services uitwisselen. Deze onzekerheid kan mechanisch worden aangepakt door middel van standaard werk (Standard Operating Procedures – SOP). Een organische aanpak van Technische onzekerheid wordt door Tichy en Devanna beschreven als het transformeren van een organisatie in een learning organization.
Politieke onzekerheid ontstaat voornamelijk door het verschil van mening over organisatie doelstellingen, kansen van het bedrijf en geld. Verschillende politieke verander strategieën kunnen visueel gemaakt worden op een continuüm tussen politiek mechanische structuur, een autocratie, en een politiek organische structuur, een volledige democratie. Daarbij beschrijven Tichy en Devanna dat democratie op korte termijn minder efficiënt is dan autocratie, maar voor de lange termijn belangrijk is om politieke onzekerheid te overwinnen.
Culturele onzekerheid ontstaat wanneer de organisatie gaat kijken naar verschil in waarden tussen de verschillende (groepen) medewerkers. Een mechanische aanpak van cultuur is om medewerkers aan de poort te ‘screenen’ op waarden. Een meer organische aanpak zou zijn om te benoemen dat verschil in waarden prima zijn en dat de organisatie trots is op zijn diversiteit.
positief
Het TPC model van Tichy en Devanna geeft mij de mogelijkheid om andere auteurs over organisatie veranderingen in een kader te plaatsen. Zo beschrijven Nicholas en Soni (2006) technische tools die in een productie omgeving geïmplementeerd dienen te worden om efficiënter te produceren. Rother (2010) en Liker (2004) beschrijven het belang van cultuur binnen de organisatie om verandering tot stand te doen komen en dat medewerkers gemotiveerd moeten worden om bij te dragen aan de verandering. Liker en Hoseus (2009) beschrijven het belang van HRM functies binnen de organisatie, een combinatie van technische en politieke aspecten om het culturele systeem te faciliteren door middel van het aanmoedigen van persoonlijke groei van medewerkers. Daarnaast moedigen Tichy en Devanna mij aan om op een andere manier naar mijn huidige werk situatie te kijken. Als ik kijk waar wij bij mijn huidige werkgever mee bezig zijn om cultuur verandering door te voeren aan de hand van een lean programma waarin culturele aspecten de toon zetten, realiseer ik dat wij tegelijkertijd ook te maken hebben met technische en politieke aspecten. Zoals het beloningsbeleid voor het aandragen van verbeteringen (politiek) of het reorganiseren van de onderste management laag naar een matrix structuur (technisch). Wellicht zijn er meerdere technische en politieke aspecten die onze aandacht verdienen.
Diepte discussie: Standaard werk en de lerende organisatie
Tichy en Devanna (1986) beschrijven verschillende onzekerheden en mogelijke oplossingen op een continuüm van mechanische- tot organische oplossingen. Zoals hierboven beschreven worden voor technische onzekerheden het creëren van een lerende organisatie als organische oplossing beschreven. Aan de andere kant van het continuüm beschrijven Tichy en Devanna het gebruik van bureaucratische procedures als het maken van standaard werk, wat zij als mechanisch en onbruikbaar zien wanneer een organisatie te maken heeft met enige technische onzekerheid. Andere auteurs die organisatieverandering beschrijven - voornamelijk in technische aspecten - beschrijven juist het gebruik van standaard werk om een lerende organisatie te faciliteren.
Suzaki (1993) beschrijft dat standaardisatie en incrementele verbeteringen beiden even belangrijk zijn in het behouden van bijvoorbeeld productiekwaliteit. Standaarden zorgen er volgens Suzaki voor dat de huidige situatie gehandhaafd wordt en voorkomt dat men het wiel steeds opnieuw moet uitvinden.
Liker (2004) beschrijft het documenteren van standaard werk als noodzakelijk om de kennis en kunde van ervaren medewerkers vast te leggen. Hij beschrijft ook dat standaard werk enige mate van vrijheid moet geven om medewerkers te laten innoveren om de standaard te verbeteren. De uitdaging voor het gebruiken van standaard werk ligt volgens Liker niet in het vastleggen van de standaard, maar in het verbeteren ervan.
Rother (2010) beschrijft de standaard voornamelijk als middel om te controleren of de taak wordt uitgevoerd op een manier die leidt tot de gewenste resultaten (target condition). Werkvoorschriften in de fabriek zouden daarom ook niet in de richting van de operators moeten hangen, maar in de richting van het gangpad. Op deze manier kunnen anderen de wenselijke met de werkelijke gang van zaken vergelijken en mogelijkheden voor verbeteringen onderzoeken.
Ten slotte beschrijven Liker en Hoseus (2009) het gebruik van standaard werk op het gebied van training van nieuwe medewerkers. Waar mondelinge instructies tot onduidelijkheid kan leiden helpt de standard operating procedure om de nieuwe medewerker de meest optimale volgorde van taken te leren op de dat moment meest efficiënte manier. Ik vind het jammer dat Tichy en Devanna geen voorbeelden geven over hoe in hun ogen een lerende organisatie gevormd wordt.
Na het lezen van hierboven beschreven auteurs lijkt mij het gebruik van standaard werk juist een onmisbaar hulpmiddel om ervaringen binnen de organisatie te delen, verbeteringen in de werkmethoden direct vast te leggen, discussie tussen medewerkers op te roepen over hoe hun werk het beste gedaan dient te worden, het trainen van nieuwe medewerkers zo efficiënt mogelijk te laten verlopen en ingenieurs & ondersteunende groepen duidelijk te maken wat de huidige manier van werken is tijdens de reis van incrementele verbeteringen naar de wenselijke situatie in de toekomst.
Boeken over motivatie & betrokkenheid creëren interessant?
Ga verder naar:
BRONNEN:
Liker, J.,1994, The Toyota Way – 14 Management Principles From The world’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw Hill. (samenvatting)
Liker, J., Hoseus, M., Toyota Culture, The Heart and Soul of the Toyota Way, New York: McGraw-Hill. (samenvatting)
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Suzaki, K., 1993; The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement, New York: Free Press (samentvatting)
Tichy, N.M., & Devanna M.A., 1986, The Transformational Leader, New York: John Whiley & Sons inc.
