‘Six simple Rules’, geschreven door Yves Morieux en Peter Tollman, is een boek dat naar mijn mening goed aansluit op de Lean filosofie. De auteurs beschrijven dat de meeste niet-waarde-toevoegende activiteiten in een organisatie ontstaan door processen die gedefinieerd zijn die ontstaan zijn als reactie op ingewikkeldheden in de organisatie. We maken onze organisatie veel te complex en als reactie daarop hebben we de neiging om deze nog complexer te maken, door immer maar meer regels te definiëren.
De Auteurs beschrijven in dit boek 6 regels welke helpen om complexiteit te managen zonder complexer te worden als organisatie. De oplossing voor omgaan met complexiteit, en daarmee de basis van deze 6 regels, is samenwerking. Echte waarde creatie in een organisatie vind alleen plaats als medewerkers elkaar helpen met het oplossen van problemen en belemmeringen die ze tegenkomen in hun dagelijks werk. De zes regels zullen één voor één worden beschreven.
1.BEGRIJP WAT JE MENSEN DOEN
De eerste stap in het omgaan met complexiteit is de complexiteit begrijpen. Er worden in dit hoofdstuk een aantal principes beschreven welke je als leidinggevende helpen begrijpen wat de mensen in je team beweegt. Twee daarvan zijn: Mensen doen wat ze doen als gevolg van de systemen die er nu zijn en elk gedrag is een oplossing voor een probleem.
De uitdaging van een manager zou moeten zijn om te zien welk gedrag mensen vertonen, te begrijpen welke doelstellingen, hulpmiddelen en begrenzingen tot dit gedrag leiden en tot slot welke systemen in de organisatie deze doelstellingen, hulpmiddelen en begrenzingen beïnvloeden. Deze beperkingen van systemen kan als vervolgstap worden aangepakt, zie regel 2.
2.VERGROOT DE SLAGKRACHT VAN INTEGRATORS
Integrators zijn mensen of afdelingen die grote invloed uitoefenen op de manier waarop mensen samenwerken, in het belang van de organisatie. Dit zijn mensen die er belang bij hebben dat andere mensen gaan samenwerken en de kracht of macht hebben om dat ook voor elkaar te krijgen.
Dit zijn overigens niet per definitie managers. Zoals de auteurs schrijven: het gaat niet om functie, maar om functioneren. In de praktijk worden managers echter wel vaak als integrators ingezet.
Een belangrijke methode om slagkracht van integrators te vergroten is het verminderen van regels. Het probleem met te veel regels is niet dat deze vrijheid beperken, maar dat regels vrijheid creëren in het ontworpen systeem om de regels te ontwijken.
Geen enkele set regels en standaards is ooit flexibel genoeg om een situatie in de complexe wereld van vandaag te bevatten. Het is daarom belangrijk om vertrouwen te hebben in het oordeel van de medewerker, die hij of zijn neemt op basis van de informatie die op dat moment voorhanden is.
3.VERGROOT DE HOEVEELHEID MACHT IN EEN ORGANISATIE
‘Macht’ wordt door de auteurs gedefinieerd als de mogelijkheid van een persoon om dingen te beïnvloeden die voor andere mensen belangrijk zijn. Dit heeft dus niet per definitie met positie, autoriteit of vaardigheden te maken.
Traditioneel gezien worden de personen met minder macht overruled door personen met meer macht. Het gevaar van deze manier van werken ligt daar waar de doelstellingen van de machtigere persoon afwijken van de organisatiedoelstellingen. Het team zou dan tot een conclusie of actie kunnen komen die niet in het voordeel van de organisatie als geheel ligt. Deze machtsbalans is daarom ook niet effectief voor de organisatie.
Focus zou moeten liggen om het creëren van meer macht, ofwel, het geven van invloed zonder dat dit ten kosten gaat van de invloed van iemand anders. Dit heeft voornamelijk met beslissingsbevoegdheden te maken en de ruimte bieden om de beslissingen te nemen (zie regel twee: zo weinig mogelijk regels).
4.VERGROOT WEDERZIJDSE AFHANKELIJKHEID
Wanneer je begrijpt wat je mensen doen, regels waar mogelijk elimineert en mensen zelf meer macht geeft, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen win-win situaties creëren voor elkaar. Om samenwerking aantrekkelijk te maken hebben mensen wederzijdse afhankelijkheid nodig en wat de auteurs beschrijven als rich objectives, welke uit drie elementen bestaan: Gezamenlijke output -, individuele input - en overlappende doelstellingen.
Gezamenlijke output doelstellingen betekent dat een multidisciplinair team of een complete organisatie een gezamenlijk doel heeft, of een visie. De prestaties ten opzichte van deze doelstelling zijn afhankelijk van verschillende individuen en teams.
Individuele input doelstellingen zijn gericht op hoe een individu omgaat met de situaties waarin hij/zij zich bevind. Als medewerker een checklist afwerken voegt geen waarde toe, maar een situatie inschatten en het gat dichten tussen wat op papier staat en wat werkelijk wenselijk voor de organisatie als geheel is, dat is hoe mensen waarde toevoegen. Dat zou eigenlijk gemeten moeten worden.
Overlappende doelstellingen hebben te maken met samenwerken. Dit zijn de bijdragen van mensen aan de effectiviteit van collega’s, die uiteraard dezelfde gezamenlijke output doelstellingen hebben. Een ideale vraag tijdens een evaluatiegesprek zou zijn: noem eens een paar voorbeelden van situaties waarin jij een collega verder hebt geholpen met het behalen van zijn of haar doelstellingen. Hierdoor krijg je een compleet ander gesprek dan wanneer je vraagt: hoe gaat het met het behalen van jouw doelstellingen?
5.VERLENG DE SCHADUW VAN DE TOEKOMST
Met deze cryptische regel wordt bedoeld dat we met wat we vandaag doen (in de schaduw) onze toekomst bepalen. Deze invloed moet zo zichtbaar mogelijk worden gemaakt en waar mogelijk verlengd worden, ofwel, op de langere termijn voorspelbaar. Dit wordt bereikt door onder anderen feedback loops.
Door medewerkers regelmatig interdisciplinair met elkaar te laten overleggen, leren medewerkers welke gevolgen hun acties hebben op het werk van collega’s. Hoe vaker deze feedbackloops plaatsvinden, hoe groter het leereffect omdat medewerkers sneller en vaker met hun eigen prestaties geconfronteerd worden.
6.BELOON DE MENSEN DIE SAMENWERKEN
Tot slot een regel omtrent beloning. Mensen die veel samenwerken om de gemeenschappelijke doelen te halen zouden beter beloond moeten worden dan mensen die niet samenwerken. Het moeilijke is dat samenwerking niet meetbaar is. Waarom zou iemand de extra moeite doen om samen te werken als dit niet meegenomen wordt in een KPI?
Om het thema samenwerking in het dagelijks coaching gesprek te bespreken kun je als manager de volgende vragen stellen: ‘Welke frustraties bezorg jij je collega’s?’ en ‘welke problemen van anderen had jij op kunnen lossen door beter samen te werken?’
tot slot speelt ook zelfstandig beslissingen nemen een belangrijke rol. De auteurs beschrijven zelfs een voorbeeld van een manager die een KPI bijhoudt over hoe vaak hij voor iemand een beslissing moet nemen die de medewerker veel beter zelf had kunnen nemen.
De zes eenvoudige regels om complexiteit te managen zijn daadwerkelijk eenvoudig te begrijpen. Focus op je mensen, onderzoek wat ze doen en hoe ze onderling samenwerken om problemen op te lossen want dat is hoe mensen waarde toevoegen in een organisatie! Geef mensen meer ruimte (macht) om zelf beslissingen te nemen en maak onderlinge samenwerking een belangrijk onderwerp van gesprek.
Tot slot een paar quotes die in dit boek naar voren komen:
“Mensen hebben altijd een reden om zich op een bepaalde manier te gedragen, zelfs als het niet logisch lijkt voor een ander.”
“wat vraagt de manager van de teams om te doen wat de teams niet al uit zichzelf doen?”
“managers horen op de Gemba aanwezig te zijn om samenwerking en resultaten van samenwerking te zien, welke niet gemeten kunnen worden.”
“Je wordt niet afgerekend op resultaat dat je niet beïnvloeden kan, je wordt afgerekend op het falen van samenwerken met anderen om het probleem op te lossen.”
Ga verder naar:
Gedoe Komt Er Toch - J.Swieringa & J.Jansen (samenvatting)
BRON:
Morieux Y., Tollman, P., 2014, Six Simple Rules – How to Manage Complexity without getting Complicated, Boston: Harvard Business Review Press (bestel dit boek)
