In dit beknopte Boek, How to change the World, beschrijft Jurgen Appelo de vier belangrijkste modellen uit de verander management literatuur die elk verander initiatief zou moeten betrachten: de PDCA van Deming, het ADKAR model van Hiat, de Adaptation curve van Rogers en de 4+1 I van Appelo zelf (gebaseerd op vd.Vugts 4I). Dit artikel beschrijft, net als het boek, elk van de vier modellen in meer detail.
Deel 1 van het boek is getiteld DANS MET HET SYSTEEM. Organisaties zijn complexe en adaptieve sociale systemen, waarbij je nooit goed kan overzien wat voor impact een verandering heeft op het hele systeem. De organisatie past zich aan na een verandering, en wij zouden onze veranderingen vervolgens ook weer aan moeten passen aan de feedback van het systeem. Vandaar de metafoor van dansen. Beide partners passen zich aan elkaar aan: de organisatie en de verandermanager.
Het model dat deze dans van verandering goed beschrijft is het Plan-Do-Check-Act model van Deming (1950) (gebaseerd op Sheward (1920)). Waarbij je als het ware experimenteert naar succesvolle verandering.
Binnen een verandertraject omvat de Plan-fase het creëren van een visie aan de hand van een verhaal, dat mensen motiveert om hun manier van werken te willen veranderen.
In de Do-fase wordt gezamenlijk het gedrag gedefinieerd dat van belang wordt geacht om de visie realiteit te kunnen laten worden, en datzelfde gedrag aangemoedigd.
In de Check-fase oefent het systeem (de organisatie) met het nieuwe gedrag en verzameld het verander team feedback over het nieuwe gedrag, in korte intervallen.
Tot slot de Act-fase, het snel reageren (dansen) op basis van de feedback die verkregen is door de reflectie op het oefenen met het nieuwe gedrag.
Binnen de bovenstaande cyclus van verandering is het van belang om MENSEN IN ACHT TE NEMEN. Hiermee bedoelt Appelo dat je het gemakkelijk moet maken voor individuen in de organisatie om het in de Do-fase gedefinieerde gedrag te tonen. Het ADKAR model van Hiat (2006) helpt hierbij.
Om te beginnen moeten mensen Aware (bewust) zijn van het gedrag dat de organisatie verwacht dat ze laten zien. Als je niet weet wat er van je verwacht wordt, kun je de verwachting immers ook niet waarmaken. De beste manier om dat bewustzijn te verhogen is om het zelf te laten zien: lead by example noemen we dat.
Ten tweede moeten mensen het gedrag zelf willen laten zien (Desire). Om de wil van de mensen te verhogen is het aan te raden om op individueel niveau te kijken hoe je aan een behoefte kan voldoen voor bijvoorbeeld status, eer, structuur, acceptatie of gevoel van verbondenheid.
Dan volgt de Kennis (knowledge) van de mensen. Mensen moeten getraind worden in hoe ze het gedrag kunnen laten zien dat we willen laten zien. De ideale training omvat volgens onderzoek overigens heel weinig power-point lezingen.
De vierde factor is Ability (de mogelijkheid) voor mensen om het gewenste gedrag te kunnen uitvoeren. Dit betekent dat je als verander manager/team barrières uit de weg ruimt die voorkomen dat mensen het gewenste gedrag laten zien.
De vijfde factor waar je als verander team een strategie voor dient te bedenken is de Reinforcement (positieve versterking) van het gewenste gedrag wanneer mensen het laten zien. Laat zien dat mensen het goed doen en beloon ze voor het laten zien van wenselijk gedrag. Zie ook een van mijn favorieten boeken van Aubrey Daniels over reinforcement.
Figuur 1: de Adaptation curve (Rogers, 2003)
Deel 3 van het boek beschrijft het belang van HET STIMULEREN VAN HET NETWERK. Hoe groter de organisatie is, hoe minder gemakkelijk 1 persoon zelf alle andere mensen persoonlijk kan ondersteunen en aanmoedigen om te veranderen. Het is daarom van belang om de mensen zelf elkaar te laten veranderen. Om van het netwerk van mensen gebruik te maken hebben verschillende mensen verschillen strategieën nodig. Een model dat helpt is de Adaptation curve van Rogers (2003), waarin de populatie in 5 groepen wordt verdeeld – zie figuur 1 hierboven. Appelo heeft er 1 groep aan toegevoegd: de Initiators van de verandering.
De Initiators van de verandering, de verandermanagers die de verandering willen bewerkstelligen, dient aangemoedigd te worden om naar zichzelf te kijken en zichzelf te verbeteren. Zeker omdat de dans van het systeem vraagt om continue aanpassing van de veranderstrategie, is het van belang dat de groep waar de verandering allemaal mee begint, daar toe in staat is.
De Innovators zijn de mensen die graag meegaan met iets nieuws. De innovators die je zo snel mogelijk bij de verandering wilt betrekken zijn degene die gerespecteerd worden door de rest van de populatie. Zij moeten immers de verandering aanmoedigen, niet ontmoedigen.
De Early Adaptors zijn de mensen die vatbaar zijn voor de visie de je hebt opgesteld, die visionaire groep binnen de populatie , en bereid zijn mee te gaan met de innovators mits ze persoonlijke voordelen (zie Desire van ADKAR hierboven) zien in de verandering. Als verandermanager wil je die early adaptors uit de populatie betrekken die de zogenaamde ‘connectors’ in het netwerk zijn, de opinion leaders, de inofficiële leiders waar anderen naar opkijken.
Dan volgt de Early Majority, de pragmatische meerderheid van de populatie die zal meebewegen met de verandering. Het slechts oplezen van een Visie motiveert de meerderheid van de populatie niet. Bij deze groep moet absoluut de persoonlijke wil om te veranderen aangemoedigd worden op basis van persoonlijke behoeften.
De Late Majority, de conservatieve meerderheid van de populatie, volgt dan vanzelf ook. Blijf persoonlijke behoeften bevredigen en blijf ook je strategie aanpassen op basis van de feedback die je krijgen van het netwerk. Dans met het systeem, en neem feedback van kritische collega’s ten harte.
De Laggards, het sceptische en vaak ook cynische gedeelte van de populatie, zijn de moeilijkste groep, en wellicht zul je deze nooit helemaal overtuigen van het belang van de verandering. Dit is geen probleem zolang de kritische massa bereikt is, zodat de tegenstanders niet meer in staat zijn om de verandering terug te draaien.
Tot slot wordt in deel 4 van het boek het belang van HET VERANDEREN VAN DE OMGEVING beschreven. Gekoppeld aan het verwijderen van barrières om gewenst gedrag te kunnen laten zien, kun je de omgeving ook veranderen zodat dat het gewenste gedrag extra aangemoedigd (ge-nudged) wordt. Lewin beschreef al eens dat gedrag het product is van een persoon en zijn omgeving, en dat de omgeving nog altijd het gemakkelijkst van die twee is om te veranderen. 5 factoren die de omgeving beïnvloeden zijn: informatie, identiteit, incentives, infrastructuur en instituties.
Het verstrekken van Informatie is van belang om gedrag aan te moedigen. Binnen lean manufacturing zijn de team boards met KPIs hier een prachtig voorbeeld van.
Het gebruik maken van het groepsgevoel, de identiteit, helpt ook. Probeer geen nieuwe identiteit met een nieuw logo in de populatie te drukken, maar maak gebruik van het huidige positieve groepsgevoel dat al binnen de organisatie aanwezig is.
Incentives (stimulans) kan de mensen helpen om gedrag te laten zien, maar stel zeker dat je alleen de inspanning beloond en niet het resultaat.
Infrastructuur, de fysieke lay-out van een werkplek heeft ook grote invloed op gedrag. De bekende lean tool die hiermee te maken heeft is 5S.
Tot slot Instituties, de regels die organisaties creëren om orde te creëren. Appelo (en ik) raadt aan om te streven naar minder regels, om processen en procedures zoveel mogelijk te vereenvoudigen, en daarmee bureaucratie te verminderen.
How To change the World is een boek naar mijn hart: veel content, en weinig blabla. Ik kan elke change manager in de wereld aanraden om deze samenvatting van de belangrijkste verandermanagementtheorieën zelf te lezen, en daarmee te reflecteren over zijn of haar eigen verander initiatieven.
Ga verder naar:
De Bedrijfscultuur Code - D.Coyle (samenvatting)
BRON:
Appelo, J., 2012, How to Change the World – Change Management 3.0, Rotterdam: Noop.nl (bestel dit boek)
