In hun boek Lean Supplier Development, beschrijven Chris Harris, Rick Harris en Chuck Streeter het belang van het aangaan van lange termijn relaties met leveranciers. Een relatie tussen twee bedrijven kan vergeleken worden tussen een relatie tussen twee mensen, en er is een groot verschil tussen een relatie en een scharrel (Gort, 2015). Een relatie betekent dat je elkaar goed aanvult, beide partijen alles voor elkaar over hebben, tot de dood ons scheidt. Dit boek beschrijft onder anderen waarom lange termijn relaties met leveranciers belangrijk zijn, hoe je leveranciers kunt selecteren die geschikt zijn voor een partnerschap en hoe je de werkelijke kosten van een onderdeel kunt berekenen.
De auteurs beschrijven meerdere redenen WAAROM HET INTERESSANT IS STERKE LANGE TERMIJN RELATIES MET LEVERANCIERS AAN TE GAAN.
Een sterke lange termijn relatie met een leverancier betekent dat je als organisatie zo veel mogelijk business bij een klein aantal leveranciers legt. Dit betekent dat je niet voor elk plastic onderdeel bij 20 leveranciers een quote opvraagt, maar 1 standaard leverancier voor alle plastic onderdelen kiest, om daar een relatie mee op te bouwen. Dit resulteert in een enorme teruggang van complexiteit, de inkoop afdeling hoeft namelijk slechts met 1 leverancier contact te houden in plaats van met 20.
Meer business bij minder leveranciers leggen vergroot ook het belang van de leveranciers om met jou als organisatie samen te werken. Wanneer is een leverancier sneller bereid om een kwaliteitsprobleem aan te pakken: wanneer we 1 plastic onderdeel bij hem bestellen, of 20?
Doordat er wederzijds belang ontstaat, kunnen de organisatie en de leverancier gemakkelijker samenwerken om de doorlooptijd van de keten te verkorten. Wanneer we meer volume bij één leverancier inkopen, is het gemakkelijker om op kortere intervallen goederen te transporteren, wat de buffers die aan beide kanten van de relatie nodig zijn kan reduceren.
Hiermee wordt concurrentievoordeel voor de gehele supply chain gegenereerd. Wanneer de inkopende organisatie meer verkoopt vanwege snellere doorlooptijden, hebben de leveranciers daar ook profijt van.
De auteurs beschrijven 10 EIGENSCHAPPEN VOOR HET SELECTEREN VAN EEN GESCHIKT PARTNER. Net als bij het zoeken van een levenspartner bij mensen, is niet elke leverancier is geschikt om een langer termijn partner te worden.
Een leverancier moet de juiste houding hebben en zelf ook interesse hebben in een lange termijn relatie met jouw organisatie
Een leverancier moet een hoge kwaliteitsratio hebben. Elk kwaliteitsprobleem bij de leverancier heeft direct invloed op de kwaliteit van jouw product of service, en bovendien kunnen de voorraad buffers niet verlaagd worden wanneer er regelmatig sprake is van kwaliteitsproblemen.
Een leverancier moet de capaciteit hebben om jou als organisatie te kunnen leveren. Niet alleen nu, maar ook in 5 jaar. Voornamelijk omdat we zelf van plan zijn te groeien, maar ook meer werk bij de leverancier willen neerleggen in de toekomst.
Een leverancier moet expertise bezitten om jouw te ondersteunen bij het verbeteren van jouw product of service. Het is heel goed mogelijk, dat deze eigenschap het aantal mogelijke partners drastisch reduceert. Het is belangrijk voor de toekomst van de gehele value stream, dat het expertise of de kerncompetenties van het product of de service binnen de value stream blijven.
Een leverancier dient constant en tijdig te leveren. Net als bij kwaliteitsproblemen zijn lever onzekerheden een reden om extra buffers (voorraden) in de supply chain te houden, die de doorlooptijd van de gehele keten vertragen.
Een leverancier dient voorstander te zijn van pay on pull, wat betekent dat het onderdeel betaald wordt wanneer het in de fabriek verbruikt wordt.
Een leverancier dient krediet waardig te zijn, om zeker te zijn dat investeren voor de lange termijn geen groot risico met zich meebrengt.
Wanneer jouw organisatie onderdeel is van een groter concern, is het eventueel goed om te kijken of een leverancier nog grotere volumes aan grondstoffen kan leveren om meerdere sites van het concern te kunnen beleveren.
Een leverancier dient bereid te zijn over de verpakking te onderhandelen. We leerden al van een ander boek van de beide Harrisses: making materials flow, dat de manier waarop waren verpakt worden cruciaal kunnen zijn om een optimale flow te creëren tussen de leverancier en de fabriek.
Tot slot dient de leverancier een goede ´ware kosten stand´ te hebben, wat betekent dat niet alleen de stukprijs in overweging wordt genomen om een beslissing te maken, maar de totale kosten die een leverancier met zich mee brengt. Dit wordt in de volgende alinea verder beschreven.
Tot slot beschrijven de auteurs DE ECHTE KOSTEN van een product. Een besluit voor een leverancier zou niet alleen op basis van stukprijs gemaakt moeten worden. Er zijn meerdere prijsfactoren:
De stukprijs is de prijs die een leverancier vraagt voor een onderdeel. Deze is vaak afhankelijk van het volume dat afgenomen wordt en de grootte van de batches waarin deze worden verzonden. De groter de batches, de kleiner transport kosten.
De lopende kosten zijn de kosten die gemaakt worden om met een leverancier samen te werken. Denk aan bezoeken van engineering, de kwaliteitsafdeling en inkoop zelf. Hoe meer verschillende leveranciers, hoe meer kosten gemaakt worden door deze afdelingen.
De risico kosten zijn de kosten die gemaakt worden door middel van afwijkingen in kwaliteit of leverbetrouwbaarheid. Dit zijn de kosten voor het uitsorteren van defecten, het plannen van een extra transport naar aanleiding van kwaliteitsproblemen en het plannen van spoedtransport naar aanleiding van te late of missende leveringen.
De veranderingskosten, tot slot, zijn de kosten die gemaakt worden wanneer van leverancier veranderd wordt. Project team resources, vrijgave door kwaliteitsafdelingen en engineering, inkoop resources, test runs in productie en of R&D en eventuele afschrijvingskosten van oude onderdelen horen allen tot deze categorie.
Krafcik schreef in 1988 al, dat naast just-in-time manufacturing, het hebben van een relatief kleine supplier base het geheim is achter Toyota´s succes (Krafcik, 1988).
Dit boek helpt managers na te denken over de inkoopstrategie, en voornamelijk over de hoofdboodschap dat het tegen elkaar uitspelen van verschillende leveranciers om de laagste stukprijs te krijgen op de lange termijn niet altijd de beste strategie is.
Ga verder naar:
De Lean Startup - E.Ries (samenvatting)
REFERENCES:
Gort, R. (2015). Lean Vertaald naar Projecten - Samen leren bouwen aan Innovatievermogen. Amsterdam: Lean Vertaald. (samenvatting / bestel dit boek)
Harris, C., Harris, R., & Streeter, C. (2011). Lean Supplier Developement - Establishing Parnerships and True costs Throughout the Supply chain. New York: CRC Press. (bestel dit boek)
Krafcik, J. F. (1988). Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, 40-52.
