In het boek ‘The New Shop Floor Management’ beschrijft Kiyoshi Suzaki (1993) een methode om een lerende organisatie te worden door middel van decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De ideale fabriek is volgens Suzaki opgedeeld in mini-companies waarin elk team een eigen missie en doelstellingen ontwikkeld. De leidinggevenden van de mini-company zijn verantwoordelijk voor alle taken die op de afdeling uitgevoerd worden. Communicatie binnen en tussen mini-companies gebeurt via het Glass-Wall principe. Een communicatiebord of -cel op de Gemba (plaats van actie) waarin alle Key Performance indicators (KPI’s) en verbeteringen van een afdeling staan vermeld. In veel organisaties is communicatie tussen afdelingen een uitdaging. Voornamelijk fabrieken waar 5 ploegen werken is de communicatie tussen de ploegen alleen al een heel lastige opgave. De Glass-Wall methodiek die Suzaki beschrijft bied hier een oplossing voor. Ik kan productiemanagers dan ook aanraden om ‘The New Shop Floor Management’ te lezen. Omdat de communicatie binnen en tussen afdelingen de sleutel kan zijn tot succesvol verandermanagement kan ik ook andere managers die zich bezig houden met verander management in een productieorganisatie dit boek aanbevelen.
Suzaki beschrijft het belang van het onderscheiden van waarde toevoegende activiteiten en andere activiteiten. Om productie te sturen dient iedereen gemba georiënteerd te denken, waarbij drie Japanse woorden geïntroduceerd worden: Gemba (real place), Genbutsu (Real Thing) en Genjitsu (real fact). Hoofdstuk 1 t/m 7 beschrijven hoe de mini-companies opgezet kunnen worden, daarna besteed Suzaki nog 5 hoofdstukken (8 t/m 12) aan het managen van de mini-companies.
In hoofdstuk 1 wordt de eerste stap in het VERANDEREN VAN DE ORGANISATIE beschreven, het ontwikkelen van een duidelijke visie. Elke mini-company definieert zijn eigen visie welke samenhangt met de visie van de organisatie.
Hoofdstuk 2 beschrijft het belang van het ontwikkelen van een klant georiënteerde focus. Alle medewerkers dienen getraind te worden in het maken van klant-leverancier plaatjes. Dit helpt hen om de structuur van de organisatie te begrijpen. Daarnaast zal blijken dat alle medewerkers zowel klant als leverancier zijn voor verschillende afdelingen. De klanteneisen kunnen volgens Suzaki worden samengevat in het 5 letter acroniem QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety & Moral) die vervolgens zowel de KPI’s vormen voor het team, als de focus voor verbeteringen.
In hoofdstuk 3 wordt het opzetten van mini-companies beschreven. Elke afdeling krijgt een leidinggevende die samenwerkt met de leidinggevende van zijn omliggende mini-companies, hoger management, operatoren, interne klanten en interne leveranciers. De processen binnen de mini-company worden zichtbaar gemaakt op communicatieborden (glass wall). Ook resultaten, goed en slecht, worden zichtbaar gemaakt op het bord. Hierdoor kan iedere medewerker in 1 oog opslag de huidige situatie betrouwbaar inschatten. Het communicatiebord wordt als het ware gebruikt als een standaard manier om informatie te structureren en fungeert als just-in-time systeem voor informatie. Hoofdstuk 4 beschrijft het belang van het betrekken van alle medewerkers van de mini-company bij het continu verbeteren van de processen. De manier om verbeteringen door te voeren is volgens Suzaki het gebruik van standaard werk. Werkvoorschriften worden geschreven aan de hand van critical control points (CCP), die afgeleid zijn van de doelstellingen van de mini-company, welke op hun beurd zijn afgeleid van de missie. De missie is tot slot afgeleid van de visie.
Hoofstuk 5, 6 en 7 beschrijven de behoefte om de vaardigheden van de medewerkers te verbeteren, zodat zij kunnen deelnemen aan het verbeterproces. De PDCA cyclus (Plan-Do-Check-Act) wordt aangedragen als methode om job training continu door te laten lopen. De belangrijkste vaardigheid is volgens Suzaki het op kunnen lossen van problemen. Het bevorderen van gezamenlijk leren speelt hier een belangrijke rol. Leer ervaringen delen in rapportages of presentaties kan volgens Suzaki een belangrijke bijdrage leveren. Problemen zouden geborgd moeten worden door wederom de PDCA cyclus te gebruiken.
Hoofstuk 8 – 12 beschrijven het MANAGEN VAN MINICOMPANIES. Hierin worden het belang van facilitair management (een leider is een coach) en het belang van betrokkenheid van alle medewerkers als kernpunten beschreven. Betreft de betrokkenheid vormt Visueel management, het communicatiebord, volgens Suzaki een belangrijke toevoeging aan management programma’s als Lean manufacturing en Total Productive Maintenance, omdat informatie beter gedeeld wordt tussen afdelingen wat de zij-tegen-ons beleving verminderd. Reflectie van de verbeteringen is belangrijk om te blijven meten of de organisatie op de goede weg is. Hiervoor worden audits gelopen door de leidinggevenden, die alle benodigde informatie op de verschillende communicatieborden kunnen terugvinden.
Positief
De basis van Suzaki’s nieuwe shop floor management komt overeen met Lean filosofie uit Japan gezien de focus op waarde toevoegende activiteiten, het betrekken van alle medewerkers en het belang van bezoek aan de werkvloer. De meeste waarde toevoegende tool die beschreven wordt in dit boek is naar mijn mening het gebruik van communicatieborden om communicatie tussen afdelingen en binnen afdelingen te verbeteren. Auteurs als Liker (2004) en Ohno (1988) beschrijven zowel de behoefte aan verbeterprocessen waaraan operatoren actief deelnemen als de behoefte om processen zichtbaar te maken. Het gebruik van een communicatiebord waar onder anderen de verbeteringen zichtbaar worden gemaakt en zowel binnen als tussen ploegen gecommuniceerd kunnen worden beschrijven beide auteurs echter niet.
Indirect beschrijft Suzaki drie onderdelen van zijn communicatiebord: een mensenkant, waarin de skills van de medewerkers staan beschreven, een resultatenkant, waarin KPI’s worden opgevolgd (QCDSM) en een continue verbeteren gedeelte waarin door middel van de PDCA cyclus het proces wordt verbeterd. Persoonlijk vind ik dat communucatiecellen onderdeel zouden moeten zijn van elke lean implementatie. Ik heb deze tool dan ook opgenomen in het Lean huis voor de werkvloer.
Ik ben ervan overtuigd dat het gebruik van communicatieborden niet alleen binnen productie gebruikt kan worden, maar ook in kantooromgevingen. Op deze manier kunnen productiemedewerkers ook eenvoudig zien waar kantoor afdelingen zich mee bezig houden. Dit zal wederzijds begrip opleveren tussen verschillende afdelingen waar het naar mijn ervaring regelmatig mist. Door wederzijds begrip zal de relatie tussen afdelingen verbeteren wat volgens Liker (2004) een vereiste is om processen end-to-end te kunnen optimaliseren.
Lean boeken interessant:
Ga verder naar:
BRONNEN:
Liker, J., 1994, The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest manufacturer New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Ohno, T, 1988, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, Cambridge, MA: Productivity press
Suzaki, K., 1993, The New Shop Floor Management, empowering people for continuous improvement New York : Free Press (samenvatting)
