In zijn boek, Leidinggeven aan Lean Transformaties, beschrijft Philip Holt de rol van leiders in een transformerende organisatie. Zijn boek is gesplitst in 5 delen: plannen om te leiden, leren om te leiden, leidinggeven op schaal, leidinggeven aan excellentie, en leidinggeven met lean. In dit artikel worden elk van deze vijf delen kort beschreven aan de hand van twee onderwerpen die in het boek terugkomen, die ik het meest leerzaam vind.
Deel 1, PLANNEN OM TE LEIDEN, begint met een hoofdstuk over de definities van lean. Holt beschrijft het verschil tussen werk en banen, waarin werk refereert aan de dingen die we doen, en banen refereren naar werkgelegenheid. Lean zou ons moeten helpen om meer waarde toevoegend werk te doen, door middel van het reduceren van niet waarde toevoegende activiteiten. Dit heeft te maken met werk, maar staat los van het aantal banen dat een organisatie biedt.
Om te beschrijven wat belangrijk is binnen de lean philosofie, definiert Holt lean als acronym waarin the de verschillende letters staan voor Leiderschap, Excellentie, Analyse en Nee. Ten eerste dienen alle medewerkers de verantwoording te nemen voor hun eigen domein en zich te focussen op wat voor hun klanten belangrijk is (leiderschap tonen). Ten tweede, dient iedereen verbeteringen door te voeren om excellentie te creeren in hun eigen processen. Deze verbeteringen dienen op basis van feiten te gebeuren, hence de A voor Analyse. Tot slot moet een organisatie leren om nee te zeggen tegen sommige verbeteringen, om focus te houden op alleen de KPIs die direct bijdragen aan break through resultaten.
Deel 2, LEREN LEIDEN, beschrijft twee typen leiderschap die een leider zou moeten beheersen: leideschap activisme en zichtbaar leiderschap.
Leiderschap activisme betekent dat wanneer je wilt dat iedereen in de organisatie eigenaarschap voor zijn of haar eigen processesn neemt en deze verbeterd, het management team als voorbeeld moet handelen. Dit betekent dat je als leider niet alleen veranderingen moet ondersteunen, maar dat je zelf moet veranderen, door te doen.
Zichtbaar leiderschap heeft alles te doen met tijd doorbrengen op de shop-floor. Als leider kun je alleen een goed voorbeeld zijn, wanneer mensen kunnen zien wat je doet. Drie kern elementen waarin je als leider een goed voorbeeld kunt zijn, die elk in een ander artikel worden beschreven, zijn hoshin kanri, daily management en het oplossen van problemen.
LEIDINGGEVEN OP SCHAAL, deel 3, heeft als belangrijkste doel om mensen te motiveren en infecteren met het lean-virus. In dit deel worden twee aanvullende typen leiderschap beschreven: muggen leiderschap en coachend leidinggeven.
Muggen leiderschap is de term die staat voor 1 persoon die een hele groep in beweging kan brengen, ookal ben je alleen. Wanneer je denkt dat je te klein bent om een situatie te veranderen, probeer dan eens in een gesloten ruimte te slapen met een mug in de buurt.
Coachend leidinggeven is de vierde en laaste leiderschappsstijl die een lean leider nodig heeft. Deze stijl houdt in dat een leidinggevende de taak heeft om mensen aan te moedigen hun eigen problemen op te lossen door middel van het stellen van vragen. De Kata vragen kunnen hiervoor een goede start zijn: wat is de target doelstelling? wat is het huidige prestatielevel? Welke problemen denk je dat je in de weg staan om het target te halen? Wat is jouw volgende stap? Wanneer denk je dat ik de resultaten van die stap terug kan zien in de KPI? Door deze vragen te stellen ageer je als manager automatisch als coach, en moedig je jouw teamleden aan zelf na te denken over het verbeteren van hun processen.
Het vierde deel gaat over LEIDING GEVEN MET EXCELLENTIE. Twee topics die in dit deel beschreven worden zijn het doorbreken van middelmatigheid en het intern opleiden van de volgende generatie van leiders.
Om middelmatigheid te doorbreken, beschrijft Holt de vijf elementen voor verandering van Mary Lippit: visie, commitment, resoursen, vaardigheden en plan. Een organisatie heeft een visie nodig om richting te geven aan de verbeteringen, commitment van medewerkers om veranderingen te waarborgen, resourcen om de transformatie mogelijk te maken, vaardigheden die ontwikkeld moeten worden zodat iedereen kan bijdragen aan het halen van de visie, en een plan dat elk van de attributen van de transformatie nauwkeurig plant.
Omtrent het opleiden van de volgende generatie leiders, beschrijft Holt een piramide model, waarin elke laag verschillende skills bevat die in de organistie nodig zijn om de lean transformatie een succes te maken, en tegelijkertijd voor de toekomst te waarborgen. 100% van de mederwerkers worden getraind op funderingsniveau, wat betekent dat iedereen begrijpt wat de visie van de organisatie is, en dat iedereen de skills heeft om te verbeteren op basis van data. 10% van de medewerkers zouden op gevorderd niveau getraind moeten worden (vergelijkbaar met de six sigma green belt). Dit zijn de medewerkers die teams ondersteunen bij het verbeteren op team niveau. Nog een niveau hoger bevinden zich de 1% lean experten (vergelijkbaar met black belts). Lean experten zijn 100% van hun tijd beschikbaar voor het managen van de lean transformatie. Tot slot beschrijft Holt de lean masters, de top 0,1% van de piramide (vergelijkbaar met master black belts). Dit zijn de mensen die ageren tussen locaties en wellicht zelfs tussen bedrijven.
Deel 5, het concluderende gedeelte van het boek, beschrijft het thema LEIDINGGEVEN MET LEAN. Twee onderwerpen die hier aan bod komen zijn het focussen op het oplossen van problemen en het leven van een lean leider als reis van reizen.
Het belang van problemen oplossen is hierboven al kort beschreven. Om zeker te zijn dat de juiste problemen worden aangepakt, de problemen die direct voorkomen dat de organisatie zijn doelstellingen haald, heeft de leider als taak om te prioriseren. Daarnaast is de leidinggevende verantwoordelijk voor de voortgang van het implementeren van oplossingen die effectief zijn op zowel de korte als lange termijn.
Al het hierboven beschreven doet vermoeden dat het leven van een lean manager zeer repititief is. Zijn of haar leven is echter meer als een reis van reizen, waarin elk team, afdeling of organisatie anders is. Het is nooit saai. Een uitdaging voor een lean leider, is het realiseren wanneer jouw taak erop zit in een rol, dat je het plafond bereikt hebt van wat je voor een specifiek team kan doen. Wanneer je je dit realiseerd is het tijd het baton over te geven aan iemand anders, en zelf een nieuwe reis te beginnen.
Met deze laatste zin sluit Holt de cyclus van een lean transformatie af. We starten met het plannen van een transformatie en gebruiken daarbij de vier verschillende stijlen om een organisatie te creeren waarin iedereen problemen oplost. We zorgen er tegelijkertijd voor de volgende generatie van leiders intern wordt opgeleid, zodat veranderingen die doorgevoerd worden op de lange termijn worden vastgehouden. Daarna is het tijd voor de lean manager om naar een ander team, afdeling of bedrijf te gaan, om de cyclus opnieuw te beginnen.
Leiding geven aan lean transformaties geeft een goed inzicht in wat verwacht wordt van leiders. Lean kan alleen succesvol zijn, wanneer leidingevenden actief zijn, zich zichtbaar als voorbeeld gedragen en actief anderen coachen in het verbteren van processen. Het is een interessant boek.
Ga verder naar:
Lean Audit - J.Muenzing (samenvatting)
REFERENCE:
Holt, Philip. Leading With Lean - An Experience-Based Guide To Leading a Lean Transformation. Deventer: Vakmedianet, 2016. (Bestel dit boek)
