In zijn boek, the lean audit, beschrijft Joerg Muenzing hoe een effective lean audit kan helpen de volwassenheid van een lean cultuur the meten, en hoe deze kan worden verbeterd. Het boek bestaat uit vijf onderdelen. Deel 1 beschrijft het concept van de lean audit, deel 2 twintig verschillende elementen die in de audit gemeten worden, deel 3 de audit zelf met verschillende vragen voor elk element, en deel 4 tot slot hoe de resultaten geintepreteerd kunnen worden om een verbeteracties te defineren.
Dit artikel beschrijft drie voorbeelden van de elementen en hoe deze in de audit terug komen, en de zeven stappen voor het interpreteren van de resultaten van de audit.
Deel 1 beschrijft HET CONCEPT van de audit. Er worden drie verschillende vragenlijsten beschreven, voor de organisatie in het algemeen, één voor de fabriek en één voor kantoor. De audit omvat 20 elementen die samen inzicht geven in de volwassenheid van een rganisatie. Elk element heeft tussen de 4 en 8 corresponderende vragen en elke vraag heeft vijf antwoorden die op een schaal van 1 tot 5 worden verdeeld.
Drie voorbeelden van elementen die in deel 2 en 3 beschreven worden om een VOLWASSEN LEAN ORGANISATIE te zijn zijn leiderschap, metrics, en hoe mensen om gaan met tijd.
zonder goed Leiderschap onstaan er verschillende soorten verspilling. Strategische verspilling ontstaat wanneer de organisatie korte termijn doelstellingen boven lange termijn doelstellingen stelt. Focus verspilling ontstaat, wanneer de organisatie geen prioriteiten weet te stellen of deze niet duidelijk communiceerd. Een derde voorbeeld is verspilling in de uitvoering, wanneer er geen duidelijk plan is om de geprioriseerde taken uit te voeren.
In de audit vragen komt naar voren dat leiders in een volwassen organisatie een duidelijke richting moeten voorgeven, 90% van hun tijd dienen te besteden aan het werken aan toekomstig success and ten minste 5 jaar vooruit kijken.
Meetwaarden beschrijven een tweede element. Om effectieve meetwaarden te definieren beschrijft Muenzing verschillende criterea waaraan een goede meetwaarde voldoet waaronder: actionable, relevant, accuraat, proportioneel, causaal en simpel. Dit helpt de organisatie om meetwaarden te definieren die de teams helpen om te verbeteren in de directie die is voorgegeven door de leiders.
In de auditvragen komt naar voren dat volwassen organisaties een volledig uitgerolde balanced scorecard hebben die gelinkt is aan strategie en een beloningssysteem, de data die de teams verzamelen verzameld worden op korte intervallen en gebruikt wordt om beslissingen te nemen, en tot actie leiden wanneer de afwijking van de standaard groter is dan 5%.
Een derde element die in de lean audit beschreven wordt is Tijd. Lean heeft alles te doen met tijdsmangement, en zonder standaarden en discipline over hoe er met tijd wordt omgegaan, wordt tijd, onze meest waardevolle resource, verspilt. Tijdsmanagement benodigd geen complexe digitale systemen. Deze leiden volgens Muenzing slechts tot tijdsverspilling doordat de systemen continue van data invoer afhankelijk zijn. Vier regels die beschreven worden zijn dat elke taak die niet direct aan de organisatiedoelstellingen bijdraagt verspilling is (1), de inhoud van de taken bekend moet zijn om deze überhaupt te kunnen plannen (2), hoe groter de relative workload van een team is, de belangrijker delegeren wordt (3), en dat de prioriteiten lijst gebaseerd moet zijn op hoe belangrijk de taak is, niet de urgentie.
Een volwassen organisatie herken je aan de manier hoe de medewerkers hun tijd managen. Alle afdelingen laten een hoge mate van discipline zien, planningen worden strak gecontroleerd and gevolgt, planningen zijn gebaseerd op standaard werk instructies en de standaard werkinstructies zijn gebalanceerd op basis van de takt tijd.
Deel vier beschrijft DE ZEVEN STAPPEN VAN HET DOELSTELLINGSPROCES na de audit, te beginnen met het evalueren van de volwassenheid van de organisatie. Wat verteld de radar chart? Ondanks dat Muenzing de gemiddelde waarde van de 20 elementen als algemene score gebruikt, heeft elke onbalans invloed op de totale score en om dit element mee te wegen raadt Muzing aan om de standaard diviatie van de 20 deel scores af te trekken van de gemiddelde score.
In stap twee wordt de balans van de volwassenheid berekend. Aangezien er 20 elementen zijn die elk van level 1 tot 5 worden geranked, kan de chart verschillende resultaten laten zien. Grot spikes in de grafiek laten een onbalans zien tussen de elementen, welke net zo goed de onvolwassenheid van de oragnisatie laten zien als het hebben van alleen lage scores. Het doel is om een variatie van minder dan 10% te hebben tussen de elementen. Dit betekent dat alle elementen grotendeels op hetzelfde volwassenheidsniveau dienen te zitten om effectief te zijn als organisatie.
De derde stap is het identificeren van verbeter mogelijkheden. Naar aanleiding van de voige stappen is het geen verassing, dat de laagste waarden als eerste dienen te worden verbeterd, om zowel de balans te verbeteren als de gemiddelde score.
Stap vier beschrijft het inschatten van de agiliteit van de verbetering. De ervaring van Muenzing leert, dat de algemene volwassenheid van een organisatie ongeveer met 0,5 punten per jaar kan groeien, of te wel 2 jaar per level. Hou hier rekening mee bij het opstellen van verbeter doelstellingen om de afdelingen niet te overbelasten met onrealistische doelstellingen.
Stap vijf beschrijft het meten van de impact van de groei in volwassenheid. Productivitieit is een geschikte meetwaarde omdat deze beinvloed wordt door vele traditionele waarden die op de balanced scorecard te vinden zijn. Een jaarlijkse productiviteitssteiging van 6% is zeker mogelijk, en de evaring leerd dat steigingen boven de 10% niet ongewoon zijn voor organisaties die lean cultuur omslag op de juiste manier weten te realiseren.
Bij het maken van het plan dient rekening te worden gehouden met het plafond, een onzichtbaar niveau die elke organisatie tegenkomt na ongeveer 1.5 jaar verbeteren. Verbeteringen laten traditioneel een S-curve zien, waarbij de verbeteringen na 1.5 jaar stageneren. De enige manier om zo een plafond te doorbreken is een integrale aanpak in de supply chain.
Wanneer al de bovendstaande factoren in overweging zijn genomen kan de doelstelling worden gedefinieerd.
Ik geloof da teen audit zoals die in dit boek beschreven wordt de enige manier is om een cultuur verandering meetbaar te maken. De vragen beschreven in dit boek zijn klaar voor gebruik en de 20 elementen geven een breed een compleet beeld van de huidige volwassenheid van de cultuur. De zeven stappen voor het interpreteren van de audit helpen vervolgens realistische doelstellingen te definieren om de cultuur in de juiste richting te kunnen verbeteren.
ga verder naar:
Six Sigma for Growth - E.Abramovich (samenvatting)
BRON:
Muenzing, J. (2015). Lean Audit - The 20 Keys to World-Class Operations, a Health Check for Factory and Office. Zwitserland: Leanmap. (bestel dit boek)
