In hun boek The Toyota Wy to Lean Leadership beschrijven Jeffrey Liker en Gary Convis vier fasen van leiderschapsontwikkeling binnen Toyota: persoonlijke ontwikkeling (1), het coachen en ontwikkelen van anderen (2), dagelijkse Kaizen (3) en richting geven met Hoshin Kanri (4). In dit artikel wordt elk van de deze fasen kort beschreven.
De eerste fase van leiderschap is PERSOONLIJKE ONTWIKKELING. Toyota´s antwoord op de vraag of leiders geboren worden of dat leiderschap aangeleerd kan worden is: ´ja, leiders worden geboren en ja, leiders moeten veel leren´. We leerden al in de Toyota Way, dat leidinggevenden binnen Toyota het liefst intern worden opgeleid. Op het moment van publicatie van het boek, omvat de Board of Directors van Toyota alleen medewerkers die meer dan 30 jaar binnen de firma werken.
De auteurs beschrijven 5 aspecten van leren binnen Toyota:
Leiders zijn zelf verantwoordelijk voor persoonlijke ontwikkeling. Wanneer je wilt doorgroeien binnen Toyota is de eerste stap dat je zelf proactief aan je ontwikkeling werkt.
Elke leider heeft een sensei die hen coacht. De toekomstige generatie van leiders heeft ondersteuning nodig om zich te kunnen ontwikkelen. Door de teamstructuur binnen Toyota heeft elke medewerker de kans om door te groeien, mits hij of zij zelf verantwoordelijkheid daarvoor neemt.
Belangrijk bij het leren is wat de auteurs ´learning by struggling´ noemen. Aan het begin van de coaching relatie zal de sensei vragen van de student beantwoorden, maar naar mate de student verder komt in zijn ontwikkeling, zal de sensei minder antwoorden geven en meer vragen stellen.
een vierde aspect is on the job development, wat betekent dat de toekomstige leidinggevende zijn eigen afdeling gebruikt om te oefenen met verbeteren. De student leidt bijvoorbeeld kaizen events om te oefenen met het continue verbeteren van processen en het leiding geven aan team genoten.
Tot slot zorgt de sensei er ook voor, dat kaizen events een uitdaging blijven. Dat betekent dat de student op gegeven moment ook kaizen events in andere afdelingen doorvoert, om ervaring op te doen in andere afdelingen dan waar hij zelf werkzaam is.
Focus van de ontwikkeling van medewerkers ligt op DAGELIJKSE KAIZEN. Binnen Toyota gebruiken leiders het grootste gedeelte van hun tijd om te verbeteren.
er zijn twee typen kaizen te onderscheiden: ´onderhouds kaizen´, het werk dat nodig is om op afwijkingen van de standaard te reageren, en ´verbeter kaizen´, het werk dat gedaan wordt om de standaards tot een hoger niveau te brengen.
Leiders hebben de opgave energie aan het team toe te voegen, om hen te motiveren om net als henzelf dagelijks aan kaizens te werken. Dit doen zij door middel van het belonen van teamleden voor welke verbetering die is omgezet.
De coaching gesprekken binnen het A3 proces bieden ook de mogelijkheid tot belonen. Om medewerkers te ondersteunen bij het implementeren van de juiste verbeteringen, vormen de 8 stappen van probleem oplossing de basis van het A3 document, zoals beschrijft in het artikel: A3 denken.
De vierde fase van lean leiderschap is de STRATEGISCHE FASE MET HOSHIN KANRI. In deze fase worden de leidinggevende meer en meer betrokken bij: het ontwikkelen van de strategie van de onderneming in het Catch ball process van Hoshin Kanri en het realiseren van de strategie binnen het daily management system.
Hoshin Kanri is de ´Kompas management tool´ welke helpt alle afdelingen van de organisatie gemeenschappelijke doelstellingen te geven. Voor meer informatie over hoshin kanri, zie het artikel over Hoshin Kanri. De rol van de leidinggevende bevind zich in het catch-ball proces, waarbij de jaarlijkse doelstellingen gedefinieerd worden voor het komende jaar.
Het Daily Management System wordt vervolgens gebruikt om de voortgang van het behalen van de doelstellingen te meten. Elke afdeling krijgt targets die direct gekoppeld zijn aan de organisatie doelstellingen en omvat KPI´s van bijvoorbeeld veiligheid, kwaliteit, productiviteitskosten en personeel. Elke KPI wordt door middel van kleurcodering gevisualiseerd in rood, oranje en groen, en laat bovendien een trend zien zodat de voortgang zichtbaar wordt.
Elke promotie binnen Toyota is gebaseerd op deze vier fasen. Dit betekent, dat wanneer een persoon zich niet bezig houd met persoonlijke ontwikkeling, deze ook niet in aanmerking komt voor promotie. Hetzelfde geldt voor personen die zich niet met continue verbetering bezig houden of met het oefenen van coaching skills.
Wat mij bevalt, is dat het ´leren door te doen´ een grote rol speelt bij de ontwikkeling van de nieuwe generatie van leiders. Terwijl iemand zelf gecoacht wordt in het verbeteren, leert hij tegelijkertijd anderen te coachen en te verbeteren.
Tot slot, wat dit boek mij geleerd heeft, is de link tussen het ontwikkelen van leiders en het afstemmen van doelstellingen. Elke leider zou betrokken moeten zijn bij de jaarlijkse afstemming van doelstellingen en in het behalen van deze doelstellingen door middel van de team board structuur.
Ga verder naar:
It´s About Time - R.Suri (samenvatting)
Reference:
Liker, J. K., & Convis, G. L. (2102). The Toyota Way to Lean Leadership. New York: McGraw Hill. (bestel dit boek)
