De SIPOC is een visuele weergave van Deming’s Systeem Model (Scholtes, 1998), een model dat gebruikt wordt om system in een organisatie visueel te maken, waarbij een systeem gedefinieerd is als een combinatie van processen, methoden en medewerkers die gezamenlijk een gemeenschappelijk doel vervullen. Het doel van de SIPOC - en systeemdenken - , is het visualiseren van de patronen in een systeem door het als geheel te bekijken in plaats van het op te delen in afdelingen of deelprocessen (Senge, 1990). De kracht hiervan is dat er niet alleen taken achter elkaar uiteengezet worden zoals in een Procesmap of Value Stream Map, maar dat de communicatie over en weer en afhankelijkheid van andere afdelingen en organisaties mee wordt genomen in de analyse, wat helpt de complexiteit van het systeem te visualiseren. Door vervolgens de complexiteit van systemen te verkleinen, vergroot je de effectiviteit en efficiency van de organisatie (Morieux & Tollman, 2014). Hierdoor kan de SIPOC bij verbeterinitiatieven als Lean een belangrijke rol spelen.
een SIPOC kan, zoals de afbeelding hieronder laat zien, op verschillende manier worden weergeven. Persoonlijk maak ik de SIPOC altijd op de eerste dag van een Kaizenevent, en bestaat hij volledig uit postíts. De letters van SIPOC staan voor Supplier, Input, Proces, Output en Customer, welke hierboven verder uitgewerkt zijn. Een SIPOC begint echter altijd met het definiëren van het doel van het systeem is (Scholte, 1998).
HET DOEL van het systeem beantwoordt de vraag welk voordeel of mogelijkheden klanten krijgen door met ‘het systeem’ te werken (Scholtes, 1998). De doelstelling beschrijft dus de behoefte van de klant waaraan het systeem levert. Idealiter heeft het doel een onzelfzuchtige, dienende aard, wat het werk in het systeem waardevol maakt voor de mensen die de taken uitvoeren.
De tweede stap in het verder uitwerken van de SIPOC is het definiëren van DE KLANTEN (Customers). Om te kunnen meten of het systeem dat in het systeem effectief is, is het van belang om af te vragen wat de klanten eigenlijk van het systeem vraagt. Per systeem kunnen dit meerdere klanten zijn, klanten kunnen zowel extern als intern zijn, en kan zowel een individu als een groep zijn. Dat alles is afhankelijk van het aggregatieniveau waarop de SIPOC gemaakt.
DE OUTPUT is het derde gedeelte van de SIPOC dat ingevuld wordt, en beschrijft de output die het systeem creëert om de eerder gedefinieerde klanten te bedienen, wat het netto resultaat is van processen en methoden die zich in het systeem bevinden.
Op dit punt bevindt zich direct een belangrijk feedback moment. Hoe weten de mensen in het systeem dat de output voldoet aan de wensen van de klant? Informatie inwinnen bij de klant is dan belangrijk. Idealiter gaat de organisatie of afdeling regelmatig in gesprek met de klant, om de volgende twee vragen te stellen (Scholtes, 1998): ‘Wat krijgt u niet van ons dat u nodig heeft?’ en: ‘wat krijgt u van ons dat u niet nodig heeft?’.
De vierde stap in het ontwerpen van een SIPOC is het uiteenzetten van HET PROCES. Wat zijn de kernstappen van het proces, waarin de gewenste output van de klant gegenereerd wordt? Deze afbakening van processen geven de richting aan voor toekomstige verbeteringen.
Omdat dit de processen zijn die direct van invloed zijn op de tevredenheid van de klant, is het belangrijk is er KPI’s gedefinieerd worden om te meten of de output voldoet aan de wensen van de klant, en feedbackloops geïnitieerd worden met andere belanghebbenden uit het systeem om problemen te bespreken en gezamenlijk op te lossen, bijvoorbeeld via de Communicatiecel.
Het proces stelt als laatste stappen eisen aan DE INPUT van het systeem en daarmee aan DE LEVERANCIERS. Voor elke gedefinieerde processtap zijn verschillende ingangsmaterialen, informatie of services mogelijk, en voor elke input zijn verschillende leveranciers mogelijk. Net als aan de klantenzijde, kan een leverancier zowel intern als extern zijn, een persoon of een groep personen omvatten.
Het verbeteren van de leverancierszijde is van belang, omdat het foutloos en tijdig leveren van leveranciers aan het systeem direct beïnvloed hoe het systeem zijn klanten bedienen kan (Scholtes, 1998).
Systemen zijn de reden waarom medewerkers handelen zoals ze handelen, meestal om gaten in het systeem dicht te lopen (Senge, 1990; Morieux & Tollman, 2014; Scholtes, 1998). De SIPOC helpt inzicht te krijgen in de complexiteit van een systeem, zodat de systemen verbeterd kunnen worden om het proces van input naar output efficiënter te laten verlopen.
Door regelmatige feedback loops in te bouwen tussen de verschillende belanghebbende in het systeem (met behulp van Communicatiecellen), zowel intern als extern, kan niet alleen de efficiëntie van het systeem verbeterd worden, maar ook de effectiviteit. De SIPOC is daarom een waardevolle managementtool die gebruikt kan worden bij verbeterinitiatieven, waaronder Lean initiatieven.
Lean Tools interessant?
Ga verder naar:
Lean Toolbox - de Productie lay-out
BRONNEN:
Morieux Y., Tollman, P., 2014, Six Simple Rules – How to Manage Complexity without getting Complicated, Boston: Harvard Business Review Press (samenvatting)
Senge, P.M., 1990, The Fifth Discipline – The Art & Practice of a Learning Organization, New York: Doubleday (samenvatting)
Scholtes, P.R., 1998, The Leadership Handbook – Making Things Happen, Getting Things Done, New York: McGraw-Hill (samenvatting)
