Wat zijn de sleutelelementen voor een succesvolle verandering? Dr. Mary Lippitt (1987) ontwikkelde een model voor complexe verandering met 5 sleutel elementen: Visie, Inscentives, Resources, Skills en Plan. Vanuit de Lean literatuur zijn er meerdere artikelen en boeken welke het belang beschrijven van het hebben van een Visie en het belang van commitment van het management (Panneman, 2017). 3 jaar geleden vond ik al deze voorwaarden vanzelfsprekend, omdat deze in de fabriek waar ik kwam te werken duidelijk aanwezig waren. Ik heb echter geleerd dat deze basisvoorwaarden regelmatig ontbreken bij organisaties, waardoor een Lean implementatie bij voorbaat al gedoemd is te mislukken. In dit artikel wordt Lippitt's 'Inscentives' vervangen voor 'Commitment' (wat een gevolg is van de juiste inscentives), omdat commitment van het management op internetfora als belangrijkste reden tot mislukken van veranderingen wordt genoemd.
Het hebben van een VISIE is de eerste stap voor een succesvolle (lean) cultuur verandering. Auteurs die Lean als filosofie (Rother (2010), Liker (2004), Suzaki (1993)), beschrijven allen dat het van belang is om als organisatie te weten waar je naartoe wilt en hoe Lean principes je kunnen helpen om daar te komen (Panneman, 2017). Het klinkt vanzelfsprekend, maar ik heb het genoegen gehad om een MT te ontmoeten dat bij ons kwam kijken hoe wij lean ‘gedaan hadden’ na een mislukte ‘implementatie’ aan hun zijde. Het bleek dat het MT er zelf onderling niet over uit was wat Lean eigenlijk betekent en het het ook onduidelijk was wat zij binnen de organisatie eigenlijk met Lean wilde bereiken. Als er geen eenduidige beeld is van wat er gebeuren moet, is het dan vreemd dat dit ‘wat’ dan niet lukt?
Na een visie komt het COMMITMENT, wat onder anderen ontstaat door het creëren van de juiste inscentives. Wanneer je er als organisatie voor kiest om voor een cultuurverandering als Lean te gaan, moet iedereen ook daad bij het woord voegen. Kotter (1996) beschrijft in zijn traditionele 8 stappen van veranderen onder anderen het belang van het communiceren van de visie en het creëren van draagvlak voor de visie, om zo alle neuzen in de organisatie dezelfde kant op te sturen. Maar, commitment betekent ook het goede voorbeeld geven, het zogenaamde ‘walk the talk’, het lopen van Kamishibai rondes en of Gemba walks (Mann, 2005) en het belangrijkste van alles: focussen op het preventief oplossen van problemen in plaats van correctief (Webers, 2010). Alleen wanneer iedereen zich houdt aan bovenstaande afspraken kan de organisatie veranderen in een cultuur van continu verbeteren. Wanneer het management niet de daad bij het woord (de visie) voegt, blijft de cultuurverandering bij een schijn vertoning (Panneman, 2017).
Wanneer je weet waar je naartoe wilt, zijn RESOURCES nodig. Resources komen in verschillende soorten. Aller eerst is er tijd nodig. Een cultuur verandering realiseren door 1 iemand 2 dagen in de week vrij te spelen? Dat klinkt mij als erg optimistisch. In mijn huidige functie zijn we met 2 man fulltime vrijgespeeld om de lean transformatie te begeleiden in een fabriek van ongeveer 200 man, en nog steeds zijn we naar 3 jaar nog lang niet uitgeleerd en uitverbeterd. Lean heeft ook alles te maken met bottom-up verbeteren. Dat betekent dat medewerkers tijd en ruimte moeten krijgen om hun eigen werk te kunnen verbeteren. In onze fabriek worden op een afdeling waarbij de lean basis wordt geïmplementeerd (zie: Lean huis voor de werkvloer) maandelijkse Lean workshops gehouden waarbij medewerkers van alle ploegen uitgenodigd worden om een hele dag met Lean bezig te zijn. Ze strepen daarvoor een eigen dienst in de fabriek weg. Verder zijn er natuurlijk ook uren nodig van de technische dienst en engineering, om verbeter ideeën uit te voeren op machines.
Naast tijd is er ook budget nodig om de verbeter ideeen uit te voeren. Niets is meer frustrerend voor medewerkers als het indienen van een verbeter idee, welke vervolgens wordt afgewezen omdat deze te duur is. Helaas lopen wij hier, ondanks een groot lean budget, nog steeds tegenaan. Het budget is nooit groot genoeg en er zullen altijd keuzes gemaakt moeten worden.
Het vierde element wat nodig is voor een succesvolle verandering is de SKILLS binnen de organisatie. Zeker op het gebied van Lean zijn talloze tools die kunnen faciliteren in het veranderen van de organisatie naar een cultuur van continu verbeteren. Zonder skills ontstaat er angst en onzekerheid, met langzame verandering tot resultaat. Als niemand weet wat voor tools je kunt inzetten in een bepaalde situatie, hoe kun je dan het ‘laaghangend fruit’ plukken wat nodig is om mensen te laten zien dat de nieuw ingeslagen weg een goede keuze is (Kotter, 1996)?
Tot slot is er een PLAN nodig. Weet welke acties je gaat uitzetten om de visie te bereiken, de zogenaamde verbeter kata (Rother 2010), en welke Lean tools je inzet om een specifieke value stream te optimaliseren. Kies de juiste KPI’s op basis van handelingsniveau (leading) om te meten of iedereen bezig is met de juiste zaken en een aantal resultaatgerichte KPI’s (lagging) om te controleren of het plan inderdaad leid tot verbetering die bijdraagt aan de organisatie visie (Webers, 2010). (zie ook het artikel over Hoshin Kanri)
Het faciliteren van een cultuurverandering is een van de moeilijkste dingen die er is omdat gedrag van mensen nu eenmaal moeilijk te veranderen is. Door te zorgen dat bovenstaande sleutelelementen - visie, commitment, resources, skills en plan- aanwezig zijn, kunnen vele teleurstellingen en tegenslagen in de Lean transformatie voorkomen worden.
Lean basis interessant?
Ga verder naar:
Bronnen:
Kotter, J.P., 1996, Leading Change, USA: Harvard Business School Press. (samenvatting)
Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greates manufacturer New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Lippit, M., 1987, The Managing Complex Change Model. Copyright, 1987, by Dr. Mary Lippitt, Founder and President of Enterprise Management, Ltd
Mann, D.,2005, Creating a Lean Culture - Tools to sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press. (samenvatting)
Panneman, T, 2017, Lean Transformations - when and how to climb the four steps of Lean maturity, Maarssen (NL): panview (samenvatting / bestel dit boek)
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness an Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Suzaki, K., 1993, The New Shop Floor Management, empowering people for continuous improvement New York : Free Press (samenvatting)
Webers, N.C.W., 2010, Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue Verbeteren van Prestatiegedrag, Den Haag (NL): Sdu uitgevers (samenvatting)
