In zijn boek Design For Operational Excellence (Duggan, 2012) beschrijft Kevin J. Duggan dat het missende onderdeel van vele lean programma´s het creëren van business groei is. Ja, lean heeft te maken met het reduceren van verspillingen, maar waarom willen we dat? Het antwoord is business groei. In dit boek beschrijft Duggan verschillende vragen die ons helpen na te denken over onze verbeter activiteiten en een richtlijn om ons lean programma beter vorm te geven. In dit artikel wordt het ontwerpen van een zelf helende flow beschreven, en de 9 richtlijnen voor value stream mapping in een kantooromgeving.
Deel twee van het boek beschrijft 9 vragen die helpen richting te geven aan het lean programma. Duggan schrijft, dat organisaties die operational excellence bereiken, deze vragen goed beantwoord hebben. Dit artikel focust zich op de vragen die mij het meest geinspireerd hebben bij het lezen van dit boek, en deze hebben te maken met HET ONTWERPEN VAN ZELF HELENDE FLOW.
Waarom willen we flow implementeren? In het artikel over one piece flow beschreef ik al de vele voordelen van one piece flow, maar één belangrijk voordeel staat hierin niet beschreven. Ja, flow maakt het proces flexibeler, goedkoper, en verhoogd de kwaliteit, het belangrijkste voordeel van flow is echter dat we ook kunnen zien wanneer de flow onderbroken wordt, zodat we actie kunnen nemen.
De vervolgvraag die Duggan stelt is: wat veroorzaakt het ´uitsterven van flow´? Dit heeft te maken met het naleven van de standaarden die gedefinieerd zijn en het creëren van een ´zelf helende flow´. Het grootste gevaar voor een flow is, wanneer managers (mensen buiten het team dat in het proces werkt) ingrijpen. Duggan vergelijkt het flow proces als een patiënt dat ziek is. De flow is ziek en heeft hulp nodig. De manager geeft aandacht aan de flow en grijpt in met medicijnen door opdrachten uit te delen en het team te instrueren over wat zij dienen te doen.
Er zijn echter twee problemen met deze manier van werken. Allereerst is er het domino-effect van het besluit om een probleem buiten de standaard om op te lossen. Zodra 1 afdeling de standaard verlaat om een product buiten de normale standaard te behandelen, moeten alle andere afdelingen in de value stream ook hun werkzaamheden aanpassen. Er zijn extra emails, telefoongesprekken of zelfs meetings nodig om deze uitzonderlijke situatie te bespreken. Deze werkzaamheden zijn niet waarde toevoegend en omdat het extra werkzaamheden zijn leiden ze tot het onderbreken van de flow in andere processen die de medewerker eigenlijk gepland had uit voeren. Hoe meer ingegrepen wordt in de flow van het proces, hoe meer de flow onderbroken wordt.
Daarnaast beschrijft Duggan een afhankelijkheidssyndroom. Wanneer het management een proces veel aandacht geeft, met extra planningen, prioriteitenlijstjes en meetings, vergeten mensen langzaam hoe het systeem eigenlijk is ontworpen, met als gevolg dat het proces een complete chaos wordt wanneer de manager geen aandacht meer aan het proces geeft.
De oplossing voor dit probleem, ligt in het opleiden van de teams om hun eigen problemen op te lossen. Dit betekent dat er niet alleen een standaard gedefinieerd wordt over het standaard proces, maar ook over hoe men om dient te gaan met bijzondere gevallen, of afwijkingen. Wanneer medewerkers zonder interventie hun problemen kunnen oplossen, zijn er geen extra meetings, planningen en emails nodig, en blijft de verstoring van de flow zo veel mogelijk binnen de perken. Dit is wat Duggan een zelf helende flow noemt.
Tools die helpen om zichtbaar te maken of de flow onderbroken is en of het team het lukt om de problemen zelf op te lossen zijn 6S (werkplek organisatie) en team boards (visuele weergave van teamprestaties). Daarnaast dient volgens Duggan op elke werkplek, in zowel productie als het kantoor, de standaard manier van werken zichtbaar te zijn.
Het tweede onderwerp dat mij het meeste aanspreekt in dit boek zijn DE 9 RICHTLIJNEN VOOR OFFICE VSM. Deze richtlijnen zijn anders dan de 8 stappen voor future state value stream mapping welke Duggan voor de productieomgeving heeft gedefinieerd.
Wat is de takt tijd voor de service? Net als in productie is de opgave van het team om de klantenwens in kaart te brengen. Hoe vaak moet de service geleverd worden? Hierbij kan de complexiteit van de mix in overweging worden genomen. Bijvoorbeeld: we kunnen 5 normale orders en 1 speciale order per dag verwerken.
Waar kan one piece flow toegepast worden? Een goedkeuringsproces waarin een bepaalde groep mensen een project charter moet goedkeuren is een proces dat gemakkelijk in one piece flow kan worden georganiseerd, door middel van een wekelijkse meeting waarin alle handtekeningen direct achter elkaar worden verzameld.
Waar kan FIFO worden toegepast? Net als in een productie omgeving is het een doel om het voor medewerkers duidelijk te maken waar ze aan moeten werken, zonder management interventie. Papieren dossiers kunnen in volgorde worden gelegd of gehangen en elektrische documenten kunnen op datum worden gesorteerd om deze volgorde vast te houden.
Waar kunnen work flow cycles worden geïmplementeerd? Work flow cycles zijn vaste tijdstippen waarom informatie tussen afdelingen stroomt op een gestandaardiseerde manier. Om email verkeer en vele telefoontjes te voorkomen ontmoeten vertegenwoordigers van verschillende afdelingen zich dagelijks om beslissingen over bijvoorbeeld order vrijgave te maken.
Waar kunnen integration events geïmplementeerd worden? Dit zijn events die net als work flow cycles de overdracht van informatie tussen afdelingen betreft, maar dan op bijvoorbeeld maandelijkse of kwartaal basis.
Hoe kan standaard werk worden gedefinieerd? Standaard werk is ook in een kantoor omgeving belangrijk. De uitdaging is om niet alleen te beschrijven wat gedaan moet worden, maar ook wanneer. Dit is een grotere uitdaging dan in een productieomgeving, omdat medewerkers in een kantoor omgeving vaak gewend zijn om zelf te beslissen wanneer zij een bepaalde taak uitvoeren. Meer over standaard werk voor kantoor omgeving is beschreven in het artikel: standaard werk voor leidinggevenden.
Op welke manier kunnen we de pace maker definiëren? Net als in een productieomgeving is het doel van een kantoor proces om slechts 1 signaal te hebben die het hele proces aanstuurt.
How kunnen we pitch implementeren? De pitch is de manier waarop we weten of de flow op tijd is of niet. Na elke work flow cycle moet de informatie stromen, anders is flow onderbroken. Om visueel te maken of de informatie doorgestroomd is of niet kan een groen/rood signaal gebruikt worden op het team board.
Hoe gaan we om met verandering van de klantvraag? Deze laatste vraag hangt samen met de hierboven beschreven zelf helende flow. Elke proces moet een plan B hebben, een standaard die beschrijft wat er in verschillende situaties gedaan kan worden om de flow zo snel mogelijk te herstellen of aan te passen.
Design for Operational Excellence is wat mij betreft een kroon op de verschillende werken die Duggan heeft geschreven. In dit boek komen de wijze lessen van zijn andere boeken één voor één terug, wat het boek een hoge informatie dichtheid geeft. Het is eens standaard werk dat in ieders lean boekenkast zou moeten staan.
Ga verder naar:
The Toyota Way to Lean Leadership - J.F.Liker & G.L.Gavis (samenvatting)
BRON:
Duggan, K. J. (2012). Design for Operational Excellence. New York: McGraw Hill. (bestel dit boek)
