In het boek Hoshin kanri for the Lean Enterprise, beschrijft Thomas L. Jackson Toyota´s model voor Policy Deployment (beleidsimplementatie): Hoshin Kanri. Het Hoshin kanri proces, bestaande uit 7 experimenten, helpt alle medewerkers in de organisatie te betrekken bij het continue oplossen van problemen die de organisatie helpen zijn doelstellingen te halen.
Centraal in dit proces staan de X-matrix voor het definiëren van de organisatiedoelstelling, het catchball proces met bijbehorende A3-T documenten om de organisatiedoelstellingen te vertalen naar alle afdelingen, 3 modellen om de om organisatie te trainen in het continue verbeteren van hun eigen werk, en twee Lean principes om elk team bij te laten dragen aan continue verbetering: visueel management en de dagelijkse team meeting structuur.
Het eerste experiment in het Hoshin proces beschrijft het DEFINIEREN VAN DE LANGE TERMIJN STRATEGIE. Jackson beschrijft onder anderen de volgende twee modellen die kunnen helpen bij het definiëren van de juiste strategie voor de komende vijf tot honderd jaar.
Porter´s matrix met product differentiatie op de ene, en competitieve scope op de andere as, helpt om te visualiseren hoe jouw organisatie zich onderscheid van concurrentie.
een Value Stream Profit & Loss Statement geeft een overzicht van de financiële gezondheid van een Value Stream. De winst van de Value Stream wordt berekend er vanuit gaande dat de markt de prijs van het product of service bepaald. De winst van de Value Stream is dan gelijk aan het totaal aan Sales inkomsten – Kosten. De kosten worden verdeeld in drie categorieën: Ontwikkelings- Materiaal- en Conversiekosten.
Experimenten 2, 3 en 4 beschrijven het DEFINIEREN VAN DE MID LANGE TERMIJN, DE JAARLIJKSE HOSHIN EN HET DEFINIEREN VAN TACTIEKEN. Binnen deze stappen staat het invullen van de X-matrix centraal. De X-Matrix is weergeven in Illustratie 1. In deze drie experimenten worden de eerste vier stappen van de X-matrix ingevuld; Strategie, Resultaten, Proces doelstellingen en Tactiek.
Een strategie voor de komende 3 tot 5 jaar zou kunnen zijn om just-in-time toe te passen in productie.
De resultaten die hiermee het komende jaar als doelstelling behaald worden is een reductie van conversiekosten van 10% in de VSM P&L statement.
De proces doelstelling voor de komende 6 tot 18 maanden die gedefinieerd kan worden is het reduceren van doorlooptijd van het product of service van de Value Stream met 50%.
De tactiek die komende 6 tot 18 maanden hiervoor kan worden ingezet is bijvoorbeeld het toepassen van Current- and Future state Value Stream Mapping (waaruit later verschillende kleinere Kaizen events or Kaikaku´s onstaan).
Illustratie 1: Voorbeeld van een X-matrix (Bron: Jackson, 2006)
Experiment 5 beschrijft HET CATCHBALL PROCES tussen het centrale Hoshin team en de operationele teams in de organisatie.
Doel van het catchball proces is het definiëren van A3-Team documenten, waarin een team verantwoordelijk wordt voor het toepassen of implementeren van de tactieken gedefinieerd in de X-matrix.
Catchball is het Engelse begrip voor overgooien, waarbij de gedachte is dat de doelstellingen voor elk team en de tactieken die zij toepassen om de organisatie doelstellingen te halen verhandeld worden en uiteindelijk dus gezamenlijk worden besloten.
Het zesde experiment in Hoshin omvat het realiseren van KAIKAKU VERBETERINGEN. Dit zijn de verbeterprojecten van 1 week tot 3 maanden, als onderdeel van de tactieken gedefinieerd in de X-matrix maar ook het trainen van de organisatie in het gebruik van de PDCA-methode. De top 3 trainingsmethoden volgens Jackson zijn de volgende:
Een Apprenticeship waarin een leerling voor langere tijd één op één gecoacht worden door een mentor. Dit is met voorsprong de meest effectieve leer methode om een Lean cultuur van probleem oplossen te doen ontstaan. Deze methode kost helaas ook de meeste resources en wordt daarom vaak niet toegepast in westerse bedrijven.
De Kaizen Blitz (of Kaizen Event) is een event van 1 tot 5 dagen waarin een team een radicale verbetering (een kaikaku) omzet. Dit is een klassiek voorbeeld van Learning on the job, waarbij de coach op dag 1 het team wat theorie uitlegt, waarna het team de rest van de blitz een tactiek of onderdeel daarvan uit de X-matrix omzet.
Het Train de Trainer Principe is een methode waarin deelnemers getraind worden om de kaizen Events te kunnen begeleiden en anderen te leren de PDCA toe te passen. De managers worden dus opgeleid om als coach te fungeren.
Dit principe is gebaseerd op de TWI methode, waarbij een individu vier stappen ondergaat:
- Deelnemen aan de train de trainer training,
- Als teamleider een kaizen Blitz leiden
- Een train de trainer training co-trainen
- Een train de trainer training zelfstandig trainen
Het zevende Hoshin experiment speelt op het laagste aggregatieniveau en is KAIZEN. Dit zijn de kleine dagelijkse verbeteringen die direct bijdragen aan respectievelijk de tactieken, procesdoelstellingen, resultaten en strategie van de X-matrix. Jackson beschrijft visueel management en de dagelijkste meeting structuur als de twee belangrijkste tools om een omgeving te scheppen waarin de lean gedachte wordt aangemoedigd.
Visueel management is een combinatie van werkplek organisatie (6S), visuele sturing (Team boards, Andon of kanban kaarten) en het voorkomen van fouten (Poka Yoke). Al deze principes dragen eraan bij dat medewerkers fouten in real time kunnen ontdekken en corrigeren, voordat ze uitgroeien tot projecten of Hoshin tactieken.
De Teamboard meeting structuur ondersteund het oplossen van problemen binnen alle teams, maar ook het opvolgen van de Hoshin tactieken. Elk team heeft een teamboard waarop de doelstellingen uit de X-matrix vertaald zijn naar een voor de afdeling beïnvloedbare KPI. Door middel van een dagelijkse cascade van meetings (level 1, 2, 3 en 4) kan de voortgang van de dagelijkse prestatie van gehele Value Stream en de verbeter methoden gedefinieerd in het Hoshin proces (de X-matrix) worden opgevolgd.
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise is een duidelijk werkboek waarin het belang van Hoshin uiteen wordt gezet. Lean tools als Kanban, Team boards en 6S zijn het meest zinvol wanneer ze direct bij dragen aan organisatie doelstellingen.
De 7 experimenten van Hoshin die Jackson in dit boek beschrijft, helpen zowel de juiste tools te definiëren voor een specifieke strategie, als ook om de voortgang van de culturele verandering te volgen door middel van de juiste KPIs.
De X-matrix is de tool die centraal staat en ondersteund in de discussies tussen teams in de organisatie, met als doel consensus te genereren omtrent de organisatiedoelstellingen.
Ga verder naar:
Zero Quality Control - S.Shingo (samenvatting)
BRON:
Jackson, T.L., 2006, Hoshin Kanri for the Lean Enterprise – Developing Competitive Capabilities and Managing Profits, Boca Raton (FL, USA): CRC Press
