In hun boek Toyota Talent, beschrijven Jeffrey Liker en David Meier hoe Toyota zijn medewerkers ontwikkelt. Interessant is, dat deze methode niet bij Toyota werd ontwikkeld en zelfs niet in Japan. Toyota gebruikt als basis het systeem van Training Within Industry (TWI), welke na de tweede wereldoorlog in Japan werd verspreid.
Het boek is verdeeld in vier delen, die elk kort worden besproken in dit artikel: het klaarstomen van de organisatie om uitzonderlijk personeel te ontwikkelen, het identificeren van kritische kennis, het overbrengen van de kritische kennis en het checken of de kennisoverdracht daadwerkelijk tot meer succes voert.
Het eerste deel beschrijft HET KLAARSTOMEN VAN DE ORGANISATIE OM UITZONDELIJK PERSONEEL TE ONTWIKKELEN. Dit lijkt vanzelfsprekend in theorie. Maar in de praktijk beschrijven de auteurs dat er binnen organisaties een negatieve cyclus van problemen en branden blussen bestaat, in plaats van een positieve verbeter cyclus, waarin processen continu verbeterd worden waardoor problemen geen kans krijgen te ontstaan. De eerst stap voor het doorbreken van deze cyclus, is deze te herkennen, en te willen investeren in het ontwikkelen van medewerkers om de cyclus te kunnen doorbreken.
Wanneer de organisatie zich realiseert dat er verbeter mogelijkheden zijn, moet worden nagedacht over een standaard set van vaardigheden die medewerkers nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Welke vaardigheden komen terug in meerdere functie gebieden en zijn kritisch voor zowel de effectiviteit als de efficiëntie van het process?
Een interview ronde met verschillende medewerkers, het zogenaamde need assessment employee interview, helpt om het trainings-gap zichtbaar te maken. In dit interview wordt medewerkers gevraagd naar hun introductieperiode in hun huidige functie. Hoe was hun eerste dag op het werk? Werd duidelijk uitgelegd wat de verwachtingen van de organisatie zijn en werd de medewerker een vaste coach toegewezen?
Mijn eigen ervaring leert, dat veel medewerkers veel vrijheid krijgen in het uitvoeren van een taak. De ´wat´ is vaak duidelijk gedocumenteerd, maar de ´hoe´ wordt aan de persoon zelf over gelaten. (Zie ook het artikel over standaard werk voor leidinggevende)
Deel twee beschrijft het IDENTIFICEREN VAN KRITISCHE KENNIS. Hoe kan bepaald worden in hoeverre kennis moet worden vastgelegd in standaard werk? Standaards vormen de basis voor continue verbetering, maar niet alle taken zijn geschikt om tot in detail beschreven te worden. De auteurs beschrijven 4 stappen:
Stap 1 is het classificeren van het type werk, welke bepaald tot in welke mate de vaardigheid gestandaardiseerd kan worden. Het kwadrant van het classificeren van taak vereisten helpt hierbij. De ene as beschrijft de hoeveelheid verschillende taken die de medewerker uit voert, en de andere as de mate waarin de taken altijd gelijk zijn of verschillen. Wanneer taken verschillen per situatie, zoals bij project werk waarbij elk project anders is, of een proces operator die moet ingrijpen wanneer een machine een afwijking vertoond, is het complexer om vast te leggen wat de medewerker dient te doen.
Stap 2 is het identificeren van de belangrijkste vereisten die nodig zijn om de functie goed te kunnen uitvoeren. Hier kan een onderscheid worden gemaakt tussen vaardigheden, bijbehorende taak kennis, specifieke product kennis en kennis van organisatorische procedures.
Stap 3 beschrijft het creëren van een Job breakdown en standaard werk. Voor elk van de in stap 2 gedefinieerde vereiste kennis en vaardigheden dienen documenten (Job breakdown, procedure beschrijvingen, product en proces beschrijving) en trainingen (vaardigheden) beschikbaar te zijn.
Stap 4 is het scholen van de medewerkers door middel van het gebruik van onder anderen de vier-stap methode (deel 3 van het boek), classroom training en persoonlijke coaching.
Deel 3 van Toyota Talent beschrijft HET OVERBRENGEN VAN KENNIS. In dit deel wordt de vier-staps-methode (van TWI) beschreven:
Het voorbereiden van de student, waarbij de student op zijn gemak wordt gesteld voordat de training begint en bijvoorbeeld wordt gevraagd wat de student al weet van de taak om te voorkomen dat de student zich verveeld of geen idee heeft waarover je praat.
Het voordoen van de taak gebeurt in totaal 3 keer achter elkaar. Eerst laat de trainer de belangrijkste stappen van de taak zien en benoemd alleen deze stappen. De tweede keer worden niet alleen de taken, maar ook de belangrijkste punten binnen elke taak benoemd. De derde keer dat de trainer de taak voor doet, wordt ook uitgelegd waarom het belangrijk is om de taak op een bepaalde manier uit te voeren.
Het laten uitvoeren van de taak gebeurt 4 keer achter elkaar. De eerste keer voert de student alleen de taak uit en laat zich corrigeren door de trainer wanneer nodig. De andere 3 herhalingen zijn gelijk aan die van de trainer: eerste benoemd de student de grote stappen, daarna ook de belangrijke punten, en de vierde keer ook de reden waarom de belangrijke punten belangrijk zijn.
Het zich eigen maken van de taak betekent dat de student zelfstandig de taak uitvoert. De mentor blijft in eerste instantie in de buurt en is voor vragen beschikbaar. Daarna kan de student zonder supervisie verder werken, maar is de mentor vanzelfsprekend beschikbaar voor vragen, en vraagt ook proactief aan de student of hij nog vragen heeft.
Verdere FOLLOW UP, welke in deel 4 wordt beschreven, kan gedaan worden aan de hand van een layered audit systeem (bij mij bekend als kamishibai). Het doel van deze audits is om potentiele problemen te identificeren en deze dan direct te corrigeren.
Elke hiërarchische laag in de organisatie bezoekt de laag onder hen, om de effectiviteit van de laag te bevestigen.
De auteurs benadrukken, dat het audit systeem niet de belangrijkste tool is om problemen te ontdekken in de lijn; dat zijn de prestatie indicatoren op elke werkplek (als onderdeel van de team boards).
Opleiding en coaching speelt een belangrijke rol in Toyota´s succes. In de organisatie, waarin elke 10 medewerkers een toegewezen coach heeft om de standaard set van vaardigheden te leren en continue te verbeteren, wordt zeker gesteld dat kwaliteit en betrouwbaarheid gewaarborgd blijft.
Toyota Talent geeft inzicht in het trainingssysteem van Toyota, die door middel van een structurele aanpak de taken definieert die gestandaardiseerd kunnen worden, en een standaard trainingsmethode waarin deze taken aan medewerkers worden onderwezen.
Ga verder naar:
The Toyota Product Development System - J.M.Morgan & J.K.Liker (samenvatting)
BRON:
Liker, J. K., & Meier, D. P. (2007). Toyota Talent - Developing your People The Toyota Way. New York: McGraw Hill. (bestel dit boek)
