Als vijfde gebouw de verandervesting beschrijft de verandervesting HET STADHUIS VOOR DEMOCRATIE. De mate waarin medewerkers bij kunnen dragen aan de richting van de verbetering heeft een directe invloed op de motivatie van de medewerkers en de kans van slagen van de voorgenomen verandering (Axelrod, 2000). Daarnaast is het belangrijk dat het management duidelijk is over de mate van bewegingsvrijheid van de medewerkers (Axelrod, 2000).
In dit artikel wordt beschreven welke ruimte aan teams gegeven kan worden bij een aantal Lean Tools, hoe het bottom-up verbeteren hieruit volgt en de tool Fist-To-five waarmee gemeten kan worden in hoeverre een team het eens is met een bepaald besluit.
Democratie betekent dat de meerderheid van een groep bepaald in plaats van één person. Met betrekking tot een aantal BASIS LEAN TOOLS betekent kan de mate van beslissingsbevoegdheid als volgt worden vormgegeven.
Teams beslissen zelf hoe de lay-out van hun werkplek (6S) eruit komt te zien en hoe visueel gemaakt wordt dat er ergens een probleem opgetreden is. Wat voorgegeven kan worden is het type markering die gebruikt wordt en welke mate van visualisering nodig is om de 6S standaards visueel te maken door middel van opgehangen overzichten. Hoe de daadwerkelijke inhoud van elke standaard eruit ziet en of het gereedschap wel of niet op een schaduwbord wordt gehangen is de beslissing van het team zelf.
Teams beslissen zelf tot in wel detail verschillende processen door middel van Standaard Werk worden vastgelegd. Het doel van de Standaard is om defecten te voorkomen, trainingen mogelijk te maken en aan de richtlijnen voor certificeringen zoals de ISO te voldoen. Met ondersteuning betreft de richtlijnen kunnen de Teamleden zelf het beste definiëren welke informatie er dan gedocumenteerd moet worden.
Vooral in indirecte bereiken helpt het om door middel van de SIPOC de drie tot vijf belangrijkste opgaven van een team te definiëren om daar vervolgens de standaards van te documenteren.
Het team kan ook zelf definiëren welke standaards met Kamishibai ge-audit kunnen worden. Voorgeven Kamishibai kaarten kunnen thema´s als 6S, Kaizen, en de Communicatiecel zijn omdat deze op alle werkplekken gelijk kunnen zijn. Het team weet zelf het beste welke standaards moeilijk zijn om op te volgen, waarvoor een check waarde toevoegend kan zijn.
Ook de inhoud van de Communicatiecel wordt grotendeels door de teams zelf ontworpen. Het team heeft de opgave te definiëren welke Handelingsindicatoren bijdragen aan hun afdelingsdoelstellingen en welke indicatoren interessant zijn om problemen zichtbaar te maken. Voorgegeven zijn wellicht de templates voor bepaalde onderdelen en de KPI´s die in het hogere hiërarchische niveau gedefinieerd zijn, waaraan deze afdeling moet bijdragen.
Het moeilijkste onderdeel van Lean is het BOTTOM-UP VERBETEREN van dagelijkse processen, wat betekent dat managers een ondersteunende functie hebben en problemen oplossen die vanuit de teams naar boven komen.
Wanneer de Hoshin Kanri en de Sturings- & Verantwoordingsstructuur correct zijn ingevoerd, vloeien problemen automatisch van onder (level 1) naar boven (level 3). Zoals hierboven beschreven wordt bij het ontwerp van de Communicatiecel voorgegeven welke KPI´s een team dient te vertalen naar Handelingsindicatoren. Wanneer een indicator rood is wordt een 3C (Concern, Cause Countermeasure) geschreven en wanneer de 3C niet in het team opgelost kan worden wordt deze naar het volgende Level meeting gebracht om opgelost te worden. Als manager wil je het probleem graag voor je team oplossen, omdat je weet dat dit probleem direct jouw eigen KPI´s beïnvloed.
De laatste slag in de verbeterloop is de Kaizen die gedocumenteerd wordt wanneer een 3C opgelost is door middel van een verandering aan de standaard. Een probleem kan twee mogelijke grondoorzaken hebben: de standaard was correct en een medewerker kende deze niet (1) of de Standaard was niet duidelijk en/of correct en moet aangepast worden (2). Deze laatste grondoorzaak leidt altijd tot een verbetering van de standaard en dus tot een Kaizen.
Democratie heeft ook te maken met de verbondenheid van medewerkers aan BESLISSINGEN DIE IN MEETINGS WORDEN GENOMEN waaraan zij hebben deelgenomen. Om te testen of een team het eens is met de beslissing die genomen is kan een tool genaamd de Fist-to-Five gebruikt worden.
In een vergadering kunnen teamleden aangeven in hoeverre ze achter de mogelijke beslissing staan door een aantal vingers op te steken:
- 0 vingers, een vuist, betekent dat de person niet overtuigd is en verdere discussie wenst.
- 1 vinger betekent dat de persoon het deels eens is met de beslissing, maar dat hij graag nog een discussie voert over een kleine aanpassing ervan.
- 2 vingers betekent dat de persoon zich comfortabel voelt over de beslissing en nog een paar details wil ophelderen.
- 3 vingers betekent dat de persoon niet volledig overtuigd is van het besluit, maar zich naar de rest van de groep voegt. Geen verdere discussie is nodig
- 4 vingers betekent dat de persoon redelijk overtuigd is en geen discussie meer nodig heeft
- 5 vingers, tot slot, betekent dat de persoon volledig achter het besluit staat.
Deze methode van stemmen is gedetailleerder dan simpelweg ‘Ja’ of ‘Nee’ te stemmen en geeft teamleden de mogelijkheid om hun reserveringen uit te spreken wanneer zij minder dan 3 vingers opgestoken hebben. Hierdoor verbeterd de betrokkenheid van teamleden en zullen teamleden zich beter gehoord voelen.
Democratie speelt een belangrijke rol bij elk Lean initiatief omdat bottom-up verbeteren een van de grondprincipes van de Lean filosofie is. In dit artikel is beschreven welke ruimte teams zelf kunnen hebben bij het implementeren van een aantal Lean tools en de samenhang tussen de tools die tot een proces van continue bottom-up verbetering voert.
Tot slot nog een hint om te voorkomen dat een nep-democratie wordt gecreëerd: wanneer er één juiste antwoord is op een probleem dient het management deze beslissing te maken, wanneer er meerdere juiste antwoorden mogelijk zijn kunnen discussies helpen betrokkenheid en draagvlak te creëren voor de veranderingen (Vroom & Yetton, 1973).
Ga Verder naar:
De Verandervesting - Het klooster van zelfreflectie en gerichte groei
BRONNEN:
Axelrod R.H., 2000, Terms of Engagement – Changing the Way We Change Organizations, San Francisco: (samenvatting)
Vroom, V.H. & Yetton, P., 1973, Leadership and Decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press
