In zijn boek The First 90 Days beschrijft Michael Watkins een aantal strategieën waaraan je moet denken bij een baanwissel. Elke baanwissel leidt tot een verandering van organisatie, van leidinggevende of van verantwoordelijkheden, en daarmee is het belangrijk te analyseren hoe jij jouw eigen gedrag en acties moet aanpassen om ook in deze nieuwe rol minstens zo succesvol te zijn als in je vorige rol.
Watkins beschrijft dat in een gemiddelde carrière van 18 jaar, mensen 13.5 keer van baan verwisselen. Binnen de Fortune 500 wisselt 25% van de managers elk jaar. Wanneer we het break-even point van een wissel kunnen versnellen, wat betekent dat de nieuwe persoon zich sneller inleeft in zijn nieuwe rol en daardoor sneller waarde aan de organisatie kan toevoegen, kan een organisatie veel problemen voorkomen en sneller veranderingen doorvoeren. Dit artikel beschrijft aan aantal van de strategieën die Watkins in zijn boek beschrijft.
Als eerste is PERSOONIJKE VOORBEREIDING van groot belang. Voordat je aan je nieuwe rol begint zijn er een aantal velden die voorbereiding vereisen.
om te beginnen business oriëntatie. Het is belangrijk om te begrijpen wat voor soort organisatie je werkt, hoe deze hiërarchisch georganiseerd is, en hoe dit verschilt met jouw vorige baan.
Ten tweede is het slim je voor te bereiden op culturele aanpassingen. Hoe verkrijgen mensen erkenning? Hoe worden besluiten genomen in meetings? Hoe wordt omgegaan met conflict? Ook binnen eenzelfde organisatie kan een verandering van team daartoe leiden dat je in een andere cultuur terecht komt, waar jij je als nieuw lid moet aanpassen.
Een derde onderwerp is stakeholder connecties. Hiermee doelt Watkins op het leren kennen van je nieuwe collega’s. Aangezien de eerste mensen met wie je spreekt vaak een grotere invloed op je mening over een situatie hebben dan de mensen die je na een paar weken spreekt, is het slim om bij het kennismaken een standaard vragenlijst te gebruiken, zodat je achteraf de gesprekken me alle nieuwe collega’s iets objectiever kunt vergelijken.
Een tweede onderwerp dat aan bod komt is het AANPASSEN VAN JE STRATEGIE AAN DE SITUATIE. Verschillende situaties vragen verschillende uitdagingen en een verschillende managementstijl. Het kan dus zijn, dat je in je nieuwe job een compleet nieuwe situatie tegenkomt, waarbij je jouw managementstijl moet aanpassen. Watkins beschrijft 5 soorten situaties, aangegeven door het acroniem: STARS.
In Start-ups is de grootste uitdaging het creëren van vaardigheden om een product of service te maken. Mensen kunnen vaak hun eigen creatieve gang gaan, maar er is vaak een gebrek aan resources.
In Turnarounds zijn vaak harde discussies nodig en moeten beslissingen genomen worden omtrent zowel personeel als product portfolio, zonder dat er tijd is om voldoende data te verzamelen die wenselijk zou zijn om een goed overwogen beslissing te nemen. De druk is hoog, en mensen hebben een plan nodig die ze kunnen volgen om de snelle verandering voor elkaar te krijgen.
In een Accelerated Growth situatie, is de belangrijkste opgave om structuren aan te brengen zodat het team snel kan opschalen. Mensen moeten hier leren gedisciplineerd te werken.
In een Re-alignment situatie is er minder stres als in een turnaround, en is het vaak niet duidelijk waarom er verandering nodig is. De sense of urgency ontbreekt, en de belangrijkste taak van de manager is hier om ontkenning aan te vechten en mensen te overtuigen dat verandering nodig is.
In een Sustaining Success situatie tot slot, is het belangrijk als manager om te begrijpen waarom de organisatie of het team zo succesvol is om te voorkomen dat je het succes verstoord. Tegelijkertijd dient vermeden te worden dat mensen het succes te vanzelfsprekend gaan vinden en daardoor fouten gaan maken.
De volgende stap is om MET JE NIEUWE LEIDINGGEVENDE TE ONDERHANDELEN hoe jouw succes in de eerste 90 dagen (en de rest van de tijd dat je deze rol bekleed) bepaald wordt.
Jij bent 100% verantwoordelijk voor de relatie met jouw baas. Neem daarom zelf initiatief om de relatie te verbeteren wanneer nodig, en houdt jouw leidinggevende op de hoogte van belangrijke zaken.
Bespreek de verwachtingen die jullie van elkaar hebben “vroeg, vaak en nog een keer”. Zorg ervoor dat jullie op één lijn zitten, zodat je zeker weet wat jouw succes voor jouw leidinggevende betekent.
Naast verwachtingen besprek je het liefst ook de manier waarop jullie samenwerken, de resources die je nodig hebt, en hoe jij je verder wilt ontwikkelen.
Plan daarna kleine projecten voor de eerste 90 dagen die je helpen de door jullie vastgestelde doelen te halen. Door een gedeelte van jullie doelstellingen in de eerste 90 dagen te halen, laat je zien dat het een goede keus was jou op die positie neer te zetten. Zowel aan jouw leidinggevende, als aan jouw team.
Een vierde onderwerp dat mij aanspreekt is het onderwerp dat Watkins beschrijft als het BOUWEN VAN JE TEAM, wanneer je een leidinggevende rol hebt. Om collega’s te kunnen beoordelen kun je de volgende zes criteria gebruiken:
Competentie – welke technische competentie neemt iemand mee? En wat is zijn of haar ervaring in zijn of haar werk?
Oordeelvermogen – hoe reageert iemand in een stressvolle situatie?
Energie – brengt de persoon energie in het team?
Focus – hoe goed kan deze persoon prioriteiten zetten en daarnaar werken?
Relaties – heeft de persoon goede relaties met zijn collega’s wat leidt tot snelle consensus in groepsbeslissingen?
Vertrouwen – houdt deze persoon zich aan afspraken en doet hij of zij wat hij zegt dat hij doet?
The First 90 Days beschrijft een scala aan goede ideeën om ervoor te zorgen dat jouw eerste 90 dagen in een nieuwe rol succesvol zijn. Watkins ervaring is zelfs dat het break-even point 40% sneller bereikt wordt wanneer de principes in dit boek nageleefd worden. Wanneer jij van plan bent om van job te wisselen is dit een must-read.
Ga verder naar:
The Leadership Pipeline - R.Charan (samenvatting)
BRON:
Watkins, M., 2013, The First 90 Days – Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter, Boston: Harvard Business review
