In hun boek Influencer bespreken Joseph Grenny, Kerry Patterson en co een prachtig model om je invloed als manager te vergroten wanneer je een verandering wilt doorvoeren. De auteurs introduceren drie belangrijke sleutelelementen voor succesvolle verandering: focus en het meten van voortang, het identificeren van cruciale gedrag dat je wilt zien dat mensen tonen, en het aanwenden van 6 bronnen van invloed. Het is deze 6 bronnen van invloed die in het boek het meest uitvoerig worden beschreven en die ook in dit artikel worden besproken.
Zes bronnen van invloed, (BRON: sourcesofinsight.com)
DE ZES BRONNEN VAN INVLOED zijn samen te vatten als de tabel in de figuur hierboven. Er zijn twee kolommen: Motivatie en Bekwaamheid, en deze worden vervolgens gesplitst in 3 bronnen waarvandaan de motivatie en bekwaamheid voortkomen: Persoonlijke, Sociale en Structurele. Er ontstaan hierdoor 6 vakken en in dit boek beschrijven de auteurs hoe mensen succesvol zijn geweest in het creëren van verandering doordat zij strategieën hebben toegepast in meerdere van deze categorieën.
Zo is de persoonlijke motivatie van 1 lean manager niet voldoende om een complete organisatie te veranderen. De uitdaging van een cultuur verandering ligt daaraan dat het hele sociale systeem gemotiveerd is te veranderen, en dat de organisatie structuur die motivatie aanmoedigt.
Daarnaast is niet alleen de persoonlijke bekwaamheid om iets op een nieuwe manier uit te voeren van belang, maar de meerderheid van de organisatie moet de nieuwe manier kunnen toepassen en de omgeving dat nieuwe gedrag uitnodigen. Laten we om deze samenhang beter te begrijpen, de 6 bronnen één voor één bekijken.
De eerste bron van invloed is PERSOONLIJKE MOTIVATIE. De eerst noodzakelijke stap in elke verandering is dat iemand de verandering zelf wilt. Als je wilt dat iemand anders zijn gedrag veranderd, moet hij of zij dat zelf willen. Nog nooit heeft iemand succesvol een cultuurverandering doorgevoerd door simpelweg mensen te verplichten gemotiveerd te zijn. Als leidinggevende moet je dictatuur vervangen voor dialoog. Geef mensen de keus in plaats van ze te verplichten, en biedt ze aan nieuwe dingen te proberen om te ervaren hoe het is om volgens een nieuw stramien te werken. Succesverhalen kunnen helpen mensen te overtuigen om te willen experimenteren.
De tweede bron van invloed is PERSOONLIJKE BEKWAAMHEID. Een nieuwe gedrag willen tonen is één ding, maar zonder te weten hoe dat moet zal er geen verandering tot stand komen. Bekwaamheid komt door ervaring, door te oefenen in de praktijk. En een fout die in veel organisaties gemaakt wordt, is dat organisaties denken dat alleen een training genoeg is om die bekwaamheid te creëren. Doelgericht oefenen (deliberate practice) is wat nodig is om mensen skills te kunnen leren als feedback geven, elkaar aan leren spreken op fouten, en een 5x waarom uitvoeren wanneer je een probleem tegen komt. Een hardloop voorbeeld: simpelweg zoveel mogelijk uur hardlopen is niet zo effectief om een halve marathontijd te verbeteren als je trainingsplan zo opstellen dat je een interval training (voor snelheid), en lange duurloop training (voor conditie) en een snelheidstraining (voor spiergroei) plant. Door verschillende facetten doelgericht te oefenen, wordt je beter.
De derde bron van invloed is SOCIALE MOTIVATIE en binnen dit thema gaat het daarom het sociale systeem in te zetten om wenselijke gedragingen aan te moedigen. Een belangrijk thema in dit hoofdstuk is groepsdruk. Wanneer je wilt stoppen met roken, maar je vrienden schuiven je elke avond een sigaret onder de neus, is de kans kleiner dat het je lukt te stoppen met roken. Om een groepsverandering tot stand te brengen is de eerste stap om het goede voorbeeld te geven. Lead by example en wees zelf die ene persoon die te verandering tot stand bracht. De tweede stap is om de early adaptors van de organisatie te vinden die open staan voor verandering en met je mee willen doen. De early adaptors, niet de innovators, zijn de groep van Rogers curve die je mee wilt nemen om de verandering te laten groeien in een grotere groep.
Tot slot is het belangrijk om een cultuur van open communicatie te creëren. Wanneer je ergens niet over mag praten, kun je het ook niet veranderen. Wanneer mensen elkaar geen feedback durven geven, kan een positieve aspect van groepsdruk uitblijven en zal een verandering nooit van een groep personen naar de totale populatie overslaan.
De vierde bron van invloed is SOCIALE BEKWAAMHEID en het gaat er bij dit thema over om de intelligentie van de groep te gebruiken om de verandering te doen slagen. Een groep is bijna altijd slimmer dan een individu, en een groep kan samen meer gedaan krijgen dan alle individuen apart. Influencers kijken daarom naar wat andere mensen nodig hebben die veranderingen willen ondersteunen, in plaats van alleen te proberen het hele systeem te veranderen op hun eigen manier.
Bron nummer 5 is STRUCTURELE MOTIVATIE en dit gedeelte van het model gaat daarover, dat je als change agent zeker moet stellen dat het systeem het wenselijke gedrag beloond in plaats van het onwenselijke oude gedrag. Daarbij is intrinsieke beloning beter dan extrinsieke beloning. Sterker nog, de auteurs waarschuwen ervoor dat wanneer je wenselijk gedrag beloond met bijvoorbeeld een kleine bonus, je de boodschap stuurt dat het gedrag geen onderdeel is van de normale manier van werken, maar iets bijzonders, iets extra’s. Gebruik geen geld om mensen te overtuigen om te compenseren voor het feit dat het je niet gelukt is mensen intrinsiek te motiveren.
Daarnaast is het belangrijk om wenselijk gedrag (continu) te belonen, en niet alleen lange termijn resultaten. Gedrag is altijd 100% binnen de cirkel van invloed van een persoon. Resultaten kunnen door vele externe redenen uitpakken zoals ze zijn.
De zesde en laatste bron van invloed is STRUCTURELE BEKWAAMHEID. Persoonlijke bekwaamheid gaat over zelf oefenen, sociale bekwaamheid over elkaar helpen te oefenen, en structurele bekwaamheid over hoe je fysieke omgeving (de niet-menselijke factor) je kan helpen te oefenen met het wenselijke gedrag. Onze omgeving heeft een grote impact op ons gedrag. De grootte van de bak met popcorn die we kopen in de bios bepaald hoeveel we eten, niet onze honger. Wanneer de straat waarin je lopen vol met afval ligt, gooien we zelf ook sneller wat op straat als wanneer we in een straat die nieuw en schoon is.
“Maak het zichtbaar” is het credo van de auteurs, en lean experts zoals ik maken vooral van deze bron van invloed gebruik om een cultuur van continue verbeteren te creëren in onze organisatie. 5S, team boards, autonoom management zijn allen tools die ons helpen de omgeving van mensen zo aan te passen dat zij aangemoedigd worden een bepaald gedrag te vertonen: namelijk die van reageren op afwijkingen van de standaard.
Verandering tot stand brengen is moeilijk. Jezelf veranderen is moeilijk, één ander persoon veranderen is nog moeilijker, laat staan dat je hoopt een complete organisatie te transformeren. De 6 bronnen van invloed die je kunt aanboren helpen een verandermanager om verschillende strategieën te definiëren en daarmee de kans dat de verandering slaagt aanzienlijk te vergroten. Het boek staat vol met voorbeelden van mensen die het voor elkaar hebben gekregen grote veranderingen door te voeren. Van het terugbrengen van criminaliteit in een stad, tot het bijna uitroeien van ziekten zoals HIV en de Guinee worm. Dit boek is een aanrader!
Ga verder naar:
Crucial Converstations - Patterson,K, Grenny,J., McMillan,R., Switzler, A. (samenvatting)
BRON:
Patterson, K., Grenny, J., Maxfield, D., McMillan, R. & Switzler, A., 2008, Influencer: The power to change anything. New York: McGraw-Hill. (bestel dit boek)
