In zijn boek The Leadership Pipeline, beschrijft Ram Charan het nijpende probleem aan processen binnen organisaties om hun toekomstige leiders te ontwikkelen en een handreiking om dit probleem op te lossen.
Dit artikel beschrijft de 7 leiderschap fasen die Charan beschrijft, van Self-manager tot Enterprise Manager (CEO), met daartussen 6 transities die een leider moet doorstaan om tot het volgende leiderschapsniveau door te dringen. Daarnaast komt het model aan bod dat Charan beschrijft om medewerkers te kunnen beoordelen.
Figuur 1: zes transities van leiderschap.
BRON: https://leadershippipelineinstitute.com/services-leadership-pipe-implemen.aspx
Charan beschrijft zeven levels van leiderschap met daartussen ZES TRANSITIES VAN LEIDERSCHAP. De beste leiders in elke organisatie zijn de leiders die door elk van deze passages gegroeid zijn, om onderweg de waarden en vaardigheden hebben geleerd om tot het volgende niveau door te groeien (zie ook figuur 1 hierboven).
De eerste transitie gaat van het managen van jezelf naar het managen van anderen. De grootste uitdaging in deze overgang, is dat je moet leren om werk door anderen te laten doen in plaats van het zelf te doen. Hierdoor moet je leren plannen, delegeren, en leren prestaties van anderen te beoordelen. Qua waarden is de grootste verandering op dit niveau dat je moet geloven in het nut van managers, in plaats van het te tolereren. Omdat mensen die tot deze laag vaak vanwege hun uitzonderlijke kennis op de huidige laag worden gepromoveerd, bestaat er een risico dat de nieuwe manager gaat concurreren met zijn teamleden, of ze simpelweg micro-managet.
De tweede overgang gaat van het managen van anderen naar het managen van managers. En de belangrijkste vaardigheid die je hier moet leren is het kunnen bouwen van een goed team van managers. De hoeveelheid werk die je zelf doet wordt steeds minder, en je bent daarom verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een goed team, die het werk voor jou verder delegeert. Het is op dit niveau voor het eerst noodzakelijk om de sterkten in mensen te herkennen die je zelf niet bezit.
De derde transitie beschrijft de groei van het managen van managers naar functioneel manager. Op dit niveau wordt je echt uit je comfort zone getrokken omdat je te maken krijgt met functionele managers uit andere functies dan de functie waarin je zelf bent doorgegroeid. Je moet een langetermijnperspectief aannemen (3-5 jaar) en met collega’s over resources discussiëren. Daarnaast moet je leren hoe jouw functie de algemene business doelstellingen dient, en leren begrijpen hoe het business model werkt.
De vierde transitie gaat vervolgens van functioneel manager naar business manager. En in deze stap dien je jouw view aan te passen van product focus naar profit-focus. De grootste uitdaging is dan ook om beslissingen te nemen op basis van financiële data als kosten en opbrengsten, en alle functies daarbij objectief te beoordelen (en niet de functie waarin je zelf bent ontwikkeld voor te trekken). Op dit niveau zij zelf reflectie en zelfstandig leren erg belangrijk om te leren om te kunnen gaan met nieuwe externe factoren die een gaan spelen, zoals overheden, klanten groepen, en geografische uitdagingen.
Transitie vijf gaat van business manager naar groep manager. En ook dit is een zware overgang. De groep manager is verantwoordelijk voor het investeren en devesteren in verschillende businesses (portfolio strategie), waardoor altijd groepen business managers ontevreden zullen zijn. De groep manager zou de helft van de tijd met coaching en ontwikkelen van business managers bezig moeten zijn, ongeveer 25% van de tijd met strategisch denkwerk, en 10-20% van de tijd met het ondersteunen van de CEO.
De laatste transitie is van groep manager tot Enterprise manager, of CEO, de meest zichtbare leiderschapspositie van de organisatie, waar je ook mogelijk ook nog te doen krijgt met beurs waarden en aandeelhouders, verschillende comités en adviesorganen en de media. Belangrijke uitdagingen van de Enterprise manager zijn: het leveren van continue voorspelbare resultaten, het geven van richting aan de organisatie (meer dan alleen een visie op papier), zorgen dat alle lagen onder hem/haar hun team coachen om de pipeline continue te vullen, en dingen gedaan krijgen als er een probleem op treedt.
Figuur 2. Performance /potential matrix van het Drotter Human Resources institute
BRON: https://slideplayer.com/slide/6191622/
Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer tijd je bezig bent met de lagen onder je te coachen en ontwikkelen. Idealerwijs ontwikkelt elke manager ten minste twee team genoten die hem of haar op termijn zouden kunnen vervangen om te voorkomen dat leiders van buiten de organisatie naar binnen moeten worden gehaald. Om de focus op de leadership pipeline te vergroten, raadt Charan aan de manier van PRESTATIEBEOORDELING binnen de organisatie te veranderen. Aan de hand van een kwadrant met twee assen en drie levels ontstaan negen hokjes waarin een medewerker zich kan bevinden en allen zijn positief beschreven (zie ook figuur 2 hierboven).
In de potentie-as worden drie soorten potentiaal beschreven: Turn Potential betekent dat je inschat dat de medewerker het volgende leiderschapsniveau kan bereiken tussen nu en binnen 3-5 jaar. Growth-potential betekent dat de persoon op hetzelfde leiderschapslevel blijft, maar waarschijnlijk meer verantwoordelijkheden aan kan dan hij of zij op dit moment heeft. Mastery potential tot slot, betekent dat de persoon zich ontwikkelt op zijn of haar huidige niveau.
Op de langdurige prestatie as (sustainable performance) worden ook drie niveaus beschreven: iemand presteert op exceptioneel niveau, op ‘volledig naar verachting’ niveau , of ‘nog niet volledig naar verwachting’.
In elk van de 9 hokjes die ontstaat is een andere vorm van actie nodig. Van snel promoveren van mensen die exceptioneel resultaten leveren en de potentie hebben een leiderschap niveau te groeien (want zij weten dit waarschijnlijk ook, en zullen weg gaan wanneer ze niet het gevoel hebben dat de organisatie dit ook erkent) tot het hokje rechtsonder, waarbij iemand wellicht op een verkeerd leiderschapsniveau werkt en meer intensieve coaching nodig is.
The Leadership Pipeline bevat, ondanks dat het een moeilijk geschreven boek is, een belangrijke boodschap voor de meeste organisaties en sluit naadloos aan bij leiderschap theorieën van onder anderen Jeffrey Liker en John Maxwell die beschrijven dat het ontwikkelen van jouw team leden een van de belangrijkste taken van een leidinggevende is. Alleen hiermee kan voorkomen dat nieuwe leiders van buiten de organisatie moeten worden gehaald, die de organisatiecultuur kunnen verstoren, en misschien zelfs transities hebben overgeslagen waardoor ze belangrijke vaardigheden en waarden missen om te kunnen presteren op hun nieuwe leiderschapsniveau.
Dit boek van Charan beschrijft de volgende stap, door middel van het prestatiemodel, waarmee je de volgende generatie van leiders op elk leiderschap niveau kan herkennen en ontwikkelen.
Ga verder naar:
The Progress Principle - T.Amabile, S.Kramer (samenvatting)
BRON:
Charan, R., 2011, The Leaderhip Pipeline – How to build the Leadership Powered Company, San Fransisco: Josseybass (bestel dit boek)
