In the progress principle beschrijven Teresa Amabile en Steven Kramer het geheim achter productiviteit bij mensen: vooruitgang (progress). Zij lieten teams tussen de 9 en 38 weken lang een dagboek bijhouden, en van de 12.000 dagboek bijdragen konden de auteurs duidelijk onderscheiden wanneer de deelnemers zelf hun dag as goed en productief beschreven, namelijk wanneer ze vooruitgang geboekt hadden.
Dit artikel beschrijft de vooruitgangslus die de auteurs beschrijven waarin vooruitgang centraal staat, en daarna wat een leidinggevende kan doen om deze lus positief te beinvloeden.
Cenraal in het boek staat DE VOORTSGANGSLUS (progress loop) welke is afgebeeld in afbeelding 1. De lus werkt als volgt: een goed innerlijk werkleven (inner work life) leidt tot hogere prestaties in termen van creativiteit, productiviteit, betrokkenheid en collegialiteit, waardoor vooruitang geboekt kan worden in zinvol werk. Vooruitgang in zinvolwerk maakt vervolgens dat je je dag als positief ervaart, waardoor je innerlijk werkleven zich verbeterd en de lus verder versterkt wordt.
Afbeelding 1: voortgangslus (the progress loop)
Het eerste blok in de voortgangslus is HET INNERLIJKE WERKLEVEN. Hiermee doelen Amabile en Kramer op hoe jij als persoon het leven op het werk ervaart. Met innerlijk wordt bedoelt dat het over gevoel gaat wat niet altijd zichtbaaris voor anderen. Met werkleven wordt bedoeld dat het niet specifiek een taak gaat, maar je ervaringen binnen het dagelijks terugkerende kantoor leven.
Er zijn drie componenten die het innerlijke werkleven beschrijven. Emoties die gevoeld worden tijdens het werk, je perceptie over de dagelijkste gebeurtenissen binnen het werk en de motivatie die je hebt om aan een taak te werken. Wanneer alle drie de componenten positief beinvloed worden, verhoog je de vier componenten van prestatie: creativiteit, productiviteit, betrokkenheid en collegialiteit.
Hoe kun je ALS LEIDINGGEVENDE HET INNERLIJKE WERKLEVEN VERBETEREN? De Auteurs beschrijven 7 kathalisatoren (catalysts) om het werk te ondersteunen en 4 methoden om voor het menselijke aspect te zorgen (nourishers). Al deze factoren hebben een positieve uitwerking op de emoties, perceptie en/of de intrinsieke motivatie van team leden.
De volgende zeven kathalisatoren om het werk te ondersteunen worden beschreven: Als eerste zijn duidelijke doelstellingen belangrjik, zodat vanaf het begin duidelijk is wat gedaan moet worden. Daarna autonomie, het zo veel mogelijk zelf mogen beslissen hoe de taak uit gevoerd gaat worden. Als derde kathalisator worden de recoursen die nodig zijn om de taak uit te voeren beschreven en tijd die nodig is om de taak uit te voeren is de vierde. Hulp van teamgenoten, andere collega’s of de leidinggevende wanneer een persoon er zelfstandig niet uit komt is de vijfde. mogelijkheden tot reflectie en leren om in de toekomst de taak beter uit te kunnen voeren de zesde, en tot slot wordt het het laten vloeien van ideeen tussen teamgenoten om het werk in het algemeen te verbeteren genoemd.
De 4 menselijke support factoren om het innerlijke werkleven te verbeteren zijn: respect, aanmoedigen, empathie en aansluiting. Respect kun je tonen door middel van erkenning voor goed werk en het opvolgen van goede ideeen van teamleden. Het aanmoedigen van je teamleden kun je doen door middel van enthousiasme en het geven van vertrouwen dat mensen hun taak kunnen uitvoeren. Empathie is belangrijk om uit te stralen dat het oke is om emoties te tonen op het werk en tot slot is het belangrijk om team leden de kans te geven aansluiting (affiliation) bij elkaar te vinden, zodat zij een band met elkaar kunnen opbouwen om samenwerking te verbeteren.
Hoe kun je ALS LEIDINGGEVENDE HET WERK ZINVOLLER MAKEN? Of het werk als zinvol gezien wordt of niet ligt voornamelijk in de perceptie van de persoon. Als leidinggevende kun je die perceptie beinvloeden aan de hand van de volgende tips.
Zet ideeen van je teamleden om. Door te luisteren naar je team, en hun ideeen om te zetten laat je merken dat je de kennis van je team waardeert, waardoor teamleden hun inbreng als waardevol achten.
Laat het eigenaarschap zo veel mogelijk bij teamleden. Wanneer mensen verantwoordelijk zijn voor acties, groeit het gevoel van betekenis van die actie. Uiteraard zijn hier dan wel de eerder beschreven autonomie, resourcen en tijd nodig om de actie ook daadwerkelijk goed uit te kunnen voeren.
Voorkom zinloos werk. Samenhangend met duidelijke doelstellingen, is het belangrijk dat resultaten van team leden zichtbaar gemaakt worden en vooral gebruikt worden. Niets is zo demotiverend als aan een concept werken dat nooit het daglicht zal zien.
Zorg voor voldoende uitdaging in het werk. Of het werk zinvol is of niet, hangt ook af van de kennis en kunde van de persoon. Wanneer iemand onder zijn niveau werkt, voelt het werk minder belangrijk aan dan wanneer hij of zij uitgedaag wordt.
Om alle hierboven beschreven factoren te evalueren, beschrijven de auteurs het gebruik van STANDAARD WERK VOOR LEIDINGGEVENDEN. (ik schreef er al eerder een artikel over). Om je als leidinggevende verder te ontwikkelen zou je je voor elk van de factoren kunnen afvragen of je vandaag het innerlijke werkleven van je team positief hebt beinvloed of niet. Tijdens contactmomenten met team leden kun je ze ondersteunen en uitdagen, en kathalisatoren en nourishers inzetten. Contact momenten zijn geen controle. Controle heeft het tegeonvergestelde effect op het innerlijke werkleven. Zoals de engelse one-liner beschrijft: The goal is to check in with people, not to check up on them.
The Progress Principle beschrijft het verborgen belang van voortgang in productiviteit. Kleine sucessen op een dag zijn van belang om het innerlijke werkleven te beinvloeden en daarmee nog productiever te worden.
Leidinggevenden in het onderzoek van de auteurs deelde voortgang als minst belangrijkste factor voor het faciliteren van succes in, terwijl voortgang in de dagboeken van de deelnemers als grootste gemeenschappelijke deler van een goede productieve dag naar voren kwam. Wanneer leidingegevenden niet begrijpen hoe belangrijk het is om hun team leden te ondersteunen om het innerlijke werkleven te verbeteren, is het niet gek dat 67% van de werkende populatie wereldwijd niet betrokken is bij zijn of haar werk (Gallop, 2017). Dit boek is dan ook een must-read voor elke manager.
Ga verder naar:
Managementteams - Over Succes en Falen voor Teams (samenvatting)
BRON:
Amabile, T., Kramer, S., 2011, The Progress Principle – Using small wins to Ignite Joy, Engangement and Creativity at work, Boston: Harvard Business Review Press (bestel dit boek).
