In het boek Drive beschrijft Daniel Pink (2010) wat mensen motiveert. In de afgelopen decennia zijn verschillende theorieën ontstaan over waar mensen hun drive vandaan halen. Zo beschrijft Motivatie 1.0 de behoefte om te overleven waardoor mensen in beweging komen. Motivatie 2.0 omvat het aansturen van mensen door middel van belonen en straffen. Dit uitgangspunt is waar meeste organisaties vanuit handelen in hun beleid. Motivatie 3.0 gaat uit van het paradigma dat mensen in beweging komen wanneer ze intrinsiek gemotiveerd worden, door hun sterke kanten te gebruiken en zich nuttig te voelen. In zijn boek beschrijft Pink waarom Motivatie 2.0 achterhaald is en hoe je Motivatie 3.0 kan gebruiken om mensen te motiveren.
WAAROM WERKT MOTIVATIE 2.0 NIET?
Pink beschrijft in Hoofdstuk 2 zeven redenen waarom motivatie 2.0, de theorie van het belonen en straffen (of wortels en stokken), niet meer geschikt is voor deze tijd.
Belonen en straffen kan intrinsieke motivatie verminderen. Een beloning in het vooruitzicht stellen om een taak gedaan te krijgen, de als-dan-beloningen, hebben een negatief effect op de intrinsieke motivatie van mensen doordat ze een gedeelte van hun autonomie moeten opgeven. In een onderzoek van Lepper & Green (1973) werden kinderen die graag tekenden in drie groepen verdeeld en gevraagd om te tekenen. Groep 1 kreeg van te voren te horen dat ze een tekendiploma zouden ontvangen na het tekenen, groep 2 kreeg onverwacht na het tekenen een tekendiploma, en groep 3 kreeg geen diploma. Na het experiment werden de kinderen geobserveerd in hun tekengedrag. Groep 2 en 3 bleven net zo vaak tekenen als voor het experiment, maar kinderen uit groep 1, die de beloning vooraf beloofd was, tekenden veel minder.
Belonen en straffen kan prestaties verminderen. In een onderzoek waarin mensen werden betaald om bepaalde vaardigheden te ontwikkelen bleek; hoe hoger de financiële beloning, hoe lager de behaalde resultaten. 51 studies op prestatiebeloningsplannen uitgevoerd door de London School of Economics in 2009 bevestigen deze resultaten.
Belonen en straffen kan creativiteit verminderen. Er zijn twee typen taken: Algoritmische taken, waarbij we weinig na hoeven te denken en heuristische taken, waarbij creativiteit nodig is om een probleem op te lossen. Glucksberg (1962) toonde in een onderzoek aan dat beloningen onze focus op het probleem verminderen en daarmee de resultaten verslechten. Bij Algoritmische taken, waarbij de stappen naar de oplossing vast ligt, werkte de beloningen wel tot een beter (sneller) resultaat.
Belonen en straffen kan goed gedrag verminderen. Mellstrom & Johannesson (2008) toonde aan dat het betalen van bloeddonoren een negatief effect had op het aantal mensen dat bloed wilde doneren. In dit onderzoek deden 153 vrouwen mee. In de groep waar bloed doneren geheel vrijwillig was gaf 50% van de vrouwen bloed, bij de groep die betaald kreeg slechts 30%.
Belonen en straffen kan laksheid en onethisch gedrag bevorderen. Een bekend voorbeeld is de boete voor laatkomers bij een kinderopvangbedrijf. Omdat ouders regelmatig te laat waren met het ophalen van hun kinderen werd een boete ingesteld voor ouders die na sluitingstijd hun kind(eren) kwamen halen van 2 euro per kind. Het resultaat was dat het aantal laatkomers verdubbelde ten opzichte van de periode voordat de boete was ingesteld (Gneezy & Rustichini, 2000). Ouders zagen de boete als een methode om hun schuld af te kopen.
Belonen en straffen kan verslavend worden. Suvorov (2003) legt in zijn principal-agent theorie uit dat wanneer een beloning eenmaal is aangeboden, dezelfde taak in de toekomst ook altijd beloond dient te worden om motivatie op hetzelfde niveau te houden. Na verloop van tijd worden de beloningen als normaal gezien en zullen de beloningen verhoogd moeten worden om hetzelfde effect te bereiken.
Belonen en straffen kan korte termijn denken in de hand werken. Volgens Pink zijn de beloningen van beursgenoteerde bedrijven de reden waarom managers zich focussen op korte termijn resultaten (kwartaalcijfers) waardoor economische zeepbellen ontstaan die op hun beurt tot economische crises leiden. Overigens zijn er ook situaties waarin belonen en straffen wel helpt om mensen te motiveren, namelijk bij taken die zo saai en algoritmisch zijn dat er geen intrinsieke motivatie of creativiteit te ondermijnen valt. Pink beschrijft dat belonen alleen werkt wanneer een taak aan twee voorwaarden voldoet: Het moet een routine taak zijn (1) en het moet niet mogelijk zijn om de taak uitdagender of gevarieerder te maken (2).
MOTIVATIE 2.0 EN MOTIVATIE 3.0
Nu Pink heeft uitgelegd waarom Motivatie 2.0 in de meeste situaties geen succes bied is het tijd om Motivatie 3.0 uiteen te zetten. In hoofdstuk 3 beschrijft Pink twee soorten gedrag dat mensen kunnen tonen. Type-X gedrag is extrinsiek gemotiveerd gedrag en beschrijft gedrag dat is gekoppeld aan Motivatie 2.0. Type-I gedrag komt voort vanuit intrinsieke motivatie en is daarmee gekoppeld aan Motivatie 3.0. voordat wordt beschreven hoe Type-I gedrag kan worden bevorderd, beschrijft Pink nog een aantal punten die Type-X en Type-I gedrag verduidelijken.
- Type-I gedrag is ontwikkeld of aangeleerd en niet aangeboren.
- Type-I mensen die werken vanuit hun verlangen op grip te houden op hun leven zijn op de lange termijn bijna altijd succesvoller dan Type-X mensen die hun keuzen maken op basis van extrinsieke factoren als geld.
- Zowel Type-X en Type-I vinden geld belangrijk. Een eerlijke beloning is belangrijk voor iedereen.
- Type-X gedrag is eindig, Type-I gedrag is duurzaam. Het geven van complimenten (Type-I) kan tot in de oneindigheid worden uitgevoerd, terwijl er maar een bepaalde hoeveelheid geld te verdelen valt in een organisatie (Type-X).
- Type-I gedrag bevorderd fysiek en mentaal welbevinden, waardoor Type-I mensen over het algemeen meer eigenwaarde hebben, meer inter-persoonlijke relaties en gelukkiger zijn dan Type-X mensen.
HOE WORDT TYPE-I GEDRAG BEVORDERD?
Volgens Pink zijn er drie elementen die Type-I gedrag stimuleren: Autonomie, Meesterschap en Zingeving. Decy en Ryan (2000) definiëren AUTONOMIE als “de keuzevrijheid in het handelen, dat we kunnen kiezen voor autonomie of wederzijdse afhankelijkheid van anderen” en beschrijft het vermogen van mensen om zichzelf te sturen. Controle leidt tot volgzaamheid, autonomie tot betrokkenheid. Autonomie op het werk kan bevorderd worden op vier terreinen, de vier T’s: Taak, Tijd, Techniek en Team. Autonomie in taken betekent dat mensen zelf mogen kiezen welke taken zij oppakken. Voorbeelden zijn het beleid van Google en 3M waarin medewerkers een percentage van hun werkweek zelf mogen beslissen waar ze aan werken. Aan grondslag van tijd ligt de aanname dat mensen hun taken altijd perfect willen uitvoeren. Het toekennen van een maximaal aantal uren om een taak uit te voeren belemmert daarom uitzonderlijke resultaten. Techniek kan je helpen om medewerkers mee vrijheid te geven, bijvoorbeeld om thuis te werken. Als laatste speelt de factor team een rol. Vrijwillige samenwerking (tegen minimale vergoeding) leidt tot grotere resultaten dan samengestelde teams in organisaties. Denk aan open-source projecten als Wikipedia en Linux. Mensen in zelf opgezette teams zijn doorgaans tevredener over hun werk dan medewerkers die in bestaande teams werken.
Als autonomie naar betrokkenheid leidt, volgt MEESTERSCHAP als tweede element van Type-I gedrag. Het verlangen om steeds beter te worden in iets wat er toe doet. Pink beschrijft drie wetten van meesterschap. Ten eerste: Meesterschap is een mentaliteit van leerdoelstellingen. Dweck (1999) beschrijft de ‘zelftheorieën’ belangrijk zijn voor de manier waarop mensen ervaringen interpreteren en de grenzen aan wat zij kunnen bereiken bepalen. Zo geloven groeitheoretici dat intelligentie iets is dat je kunt trainen en leren, terwijl entiteittheoretici geloven dat intelligentie iets is wat volledig vast ligt en niet beïnvloedbaar. Type-I mensen zijn groeitheoretici die geloven dat inspanning een manier is om beter te worden in iets wat ertoe doet, bijvoorbeeld het leren van de Franse taal - een leerdoelstelling. Type-X mensen zijn entiteittheoretici die geloven dat intelligentie onveranderbaar is en daarmee dat inspanning zinloos is. Type-X mensen gaan doorgaans voor een prestatiedoelstelling, bijvoorbeeld het halen van een tentamen Frans. Ten tweede: Meesterschap is een lijdensweg. Daarmee bedoeld Pink dat meesterschap veel tijd vergt. Geen 2 jaar maar 10 jaar. Volgens Dweck (1999) is inspanning een van de dingen die je leven betekenis geven: “Inspanning wil zeggen dat je ergens om geeft, dat iets belangrijk voor je is en dat je bereid bent om ervoor te werken.” Ten derde: Meesterschap is een asymptoot, wat betekent dat je het nooit helemaal zult bereiken, slechts benaderen.
Het derde element van Type-I gedrag is ZINGEVING. Zingeving beschrijft de context van meesterschap en autonomie. Mensen die het meest gemotiveerd zijn koppellen hun verlangens aan de doel dat groter is dan henzelf. Dit zijn ook de mensen die productiever en gelukkiger zijn. Strickland zegt: “De waarde van een leven kan worden afgemeten aan iemands vermogen om het lot van een minder bevoordeelde medemens te beïnvloeden”. Goed doen motiveert. Dunn & Norton (2008) schrijven daarom dat organisaties een gedeelte van hun winst zouden moeten besteden aan door medewerkers te bepalen goede doelen of instellingen, waardoor de medewerkers gemotiveerder worden en de maatschappelijke instellingen goed werk kunnen doen.
Boeken over motivatie & betrokkenheid creëren interessant? Ga verder naar:
The Transformational Leader - N.Tichy & M.Devanna
BRONNEN:
Deci, E.L. & Ryan, R.M., ‘Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being’, American Psychologist 55 (januari 2000). P.68.
Dunn, E.W., Norton, M.I., ‘Spending Money on Others Promotes Happiness’, Sience 21 (maart 2008).
Dweck, C., 1999, Self-theories: Their Role in Motivation, Personality, and Development, Philadelphia: Psychologoy Press.
Glucksberg, S., ‘the influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition’, Journal of Experimental Psychology 63 (1962), p. 36-41.
Gneezy U., & Rustichini, a. ‘A Fine is a Price’, Journal of Legal Studies 29 (januari 2000).
Lepper, Mark R.; Greene, David; Nisbett, Richard E., Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the "overjustification" hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 28(1), Oct 1973, 129-137.
Mellström, C. & Johannesson, M., Crowding out in Blood Donations, Was Titmuss Right?’, Journal of the European Economic Association 6, nr.4 (juni 2008), p.845-863.
Pink, D,H.; 2010; Drive- de verrassende waarheid over wat ons motiveert, Amsterdam: business Contact. (bestel dit boek)
Suvorov, A., ‘Addiction to Rewards’, presentatie tijdens de European Winter Meeting van Economics Society, 25 Oktober 2003.
