In Theorie U beschrijft C. Otto Scharmer een theorie die beschrijft hoe het proces van co-creatief leren in een organisatie eruit ziet. Alleen wanneer mensen gezamenlijk met open hart, open geest en open wil kunnen samenwerken is het mogelijk om te co-creëren. Dit boek is een combinatie van een spiritueel boek en een management boek, of eigenlijk een boek over verandermanagement, waarbij spiritualiteit op een wetenschappelijke manier wordt beschreven.
Omdat de theorie U onmogelijk te beschrijven is in een artikel van 1000 woorden beperkt dit artikel zich tot een aantal concrete invullingen ervan, met handreikingen om voorwaarden te kunnen scheppen voor het co-creëren binnen een organisatie.
De basis van Theorie U bestaat uit de gedachte dat je vanuit een oppervlakkige houding via DRIE INSTRUMENTEN ‘afdaalt’ naar een meer spiritueel en co-creërend niveau: via een open geest, naar een open hart, en een open wil.
Een open geest betekent dat je als persoon je ‘stem van veroordeling’ opzij kunt zetten. Het veroordelen van situaties of andere mensen belemmerd menselijke creativiteit en aanwezigheid.
Een open hart betekent het overwinnen van de ‘stem van cynisme’. Om je authentieke zelf te vinden is het belangrijk om je open en kwetsbaar op te durven stellen.
Een open wil betekent dat je bereid bent lost te laten wat je bent en wat je hebt, de spirituele voorwaarde om te kunnen co-creëren. De drempel die voor een open wil overwonnen moet worden is angst. Angst voor afwijzing, verliezen van zekerheden of status.
Alleen wanneer mensen gezamenlijk in staat zijn met open geest, open hart en open wil een situatie benaderen zijn zij gezamenlijk in staat om veranderingen te realiseren.
Als voorbeeld van de drie instrumenten hierboven beschrijft Scharmer onder anderen VIER NIVEAU’S VAN COMMUNICEREN die te linken zijn aan de open geest, het open hart en de open wil. Daarnaast kan elk niveau van communiceren beschreven worden als type uitgangspunt en het type gesprek.
Downloaden is de meest oppervlakkige manier van communiceren, een conformerend beleefdheidsgesprek zoals de standaard ‘Hoi, alles goed?’ gesprekken die standaard beantwoord worden met ‘ja, met jou?’. Downloaden is spreken vanuit wat anderen willen horen, zonder open geest, hart of wil.
Debat is een tweede confronterende manier van communiceren, waarin twee mensen hun mening met elkaar delen zonder deze te laten beïnvloeden door de ander. Hierbij hebben deelnemers een open geest en spreken zij op basis van wat zij denken.
Dialoog is het derde niveau van communiceren waarbij verbinding gezocht wordt tussen de deelnemers van het gesprek (open geest en open hart). De sprekers spreken vanuit zichzelf als onderdeel van de situatie en zijn bereid verder te kijken dan hun persoonlijke denkwijze.
Presencing is het meest doorbrekende type gesprek, waarbij mensen dusdanig met elkaar verbonden zijn dat iets gecreëerd wordt en er doorbraken gerealiseerd wordt omdat niemand reserveringen heeft. Dit zijn de gesprekken waarbij je een open geest, open hart en open wil hebt, de gesprekken waarbij iedereen na afloop een super goed gevoel heeft, een gevoel van creativiteit en het gevoel van wat sommigen auteurs ´werken in flow´ noemen.
Eenzelfde U ruimte kan gevuld worden met VERSCHILLENDE METHODEN VAN ORGANISEREN. Scharmer beschrijft de verschuiving van centralisatie, naar decentralisatie, netwerken en tot slot ecosystemen van innovatie.
Centralisatie is de bureaucratische vorm van organiseren waarbij chargerend gezegd (net als bij downloadend communiceren) vrij denken van medewerkers niet wordt geoorloofd en alle macht wordt vastgehouden in de top van de organisatie.
Decentralisatie is het tweede niveau van aansturing waarbij gecentraliseerde macht opgeschort wordt. Divisies mogen hun eigen beslissingen nemen en worden niet veroordeeld door het hoger management (open geest).
Netwerken is het verder doorbreken van machtsstructuren waarbij individuen in een organisatie door middel van samenwerken tot waarde creatie komen. wanneer individuen met open hart kunnen samenwerken kunnen goede resultaten geboekt worden voor de organisatie.
Ecosystemen van innovatie tot slot gaat nog dieper. Organisatie houden zich niet langer vast aan eigen belangen en kennis (hebben een open wil), maar werken samen om verbeteringen te realiseren die de wereld op dat moment nodig heeft.
Deze laatste stap is nodig in de wereld van de 21e eeuw, waarin alle economische, politieke en sociale systemen op mondiaal niveau met elkaar verbonden zijn. Scharmer voorspelt dan ook dat organisatie die niet in staat zijn hun deze laatste verdieping naar ecosystemen van innovatie te realiseren, uiteindelijk hun bestaansrecht zullen verliezen.
LEIDERSCHAP is nodig om de brug te slaan tussen de hierboven type 1 en 2 gestructureerde bedrijven en de type 3 en 4 behoeften van de samenleving. Traditionele leiderschapsstijlen zijn volgens Scharmer niet meer van deze tijd omdat ze per definitie op basis van het verleden plaats vinden en daarom niet het prescensing (type 4 van communicatie) kunnen faciliteren.
Aller eerst de bevelen en beheersen methode. Het is in de huidige complexe organisatie structuren vaak onmogelijk om alle doelstellingen vraagstukken en kansen te kunnen sturen zonder gebruik te maken van capaciteit van alle medewerkers.
ook Managen door middel van rondlopen is leiden op basis van het verleden. De manager loopt rond om te kijken waar hij met participatie van medewerkers problemen oplost en de organisatie prestaties langzaamaan verbeterd.
Het derde nog diepere systeem van leidinggeven is het creëren van context voor verbetering waarbij de leidinggevende (met open geest, hart en wil) situaties creëert waarin medewerkers geïnspireerd worden om vanuit hun authentieke zelf te verbeteren. Dit is waar leiderschap in de 21e eeuw om draaid.
Tot slot heet GEDRAG van medewerkers alle invloed op de manier waarop met elkaar kan worden samengewerkt en gecommuniceerd. Het principe van downloaden (communicatiestijl 1) leidt ertoe dat medewerkers vervallen in vier verschillende obstakels, welke authentiek handelen – en daarmee effectief leiderschap geven aan verandering - in de weg staan:
Niet herkennen wat je ziet, waarbij waarneming en denken van elkaar zijn losgekoppeld. Denk aan bedrijfsblindheid als het om producteigenschappen of processen aankomt.
Niet zeggen wat je denkt, waarbij denken en spreken van elkaar zijn losgekoppeld. Wanneer medewerkers elkaar niet vertrouwen en niet durven zeggen wat ze denken zullen er nooit dialogen ontstaan in de organisatie die leiden tot presencing en co-creatie.
Niet doen wat je zegt, beschrijft het loskoppelen van spreken en handelen. ‘Practice what you preach’ en ‘walk the talk’ zijn uitdrukkingen die dit obstakel goed beschrijven. Door als leidinggevende te praten maar niet te handelen zal er geen verandering optreden.
Niet zien wat je doet, beschrijft het gebrek vermogen tot zelf-reflectie, het loskoppelen van handelen en zien. Verandering is alleen mogelijk als de leidinggevende in staat is om zijn of haar ego los te laten en naar eigen handelen te kijken.
Theorie U geeft een spiritueel tintje aan verandermanagement. Om een lerende organisatie te creëren moeten medewerkers binnen een organisatie in staat worden gesteld om gezamenlijk tot veranderingen te komen op het moment dat de behoefte zich voordoet. Om deze vorm van communicatie (presencing) te faciliteren dienen medewerkers bereid te zijn met open geest, open hart en open wil met elkaar te communiceren.
Authentiek handelen (gedrag) en het scheppen van de juiste context is voor leiders in de 21e eeuw de belangrijkste taak om organisatie verandering te kunnen faciliteren, door bij te dragen aan mondiale vraag naar verbeteringen en zo het bestaansrecht van de organisatie veilig te stellen voor de toekomst.
Boeken over Leiderschap interessant?
Ga verder naar:
De 21 onweerlegbare wetten van leiderschap - J.C.Maxwell (samenvatting)
BRON:
