In Deep Change beschrijft Robert E. Quinn het belang van diepgaande persoonlijke en organisatorische verandering, om mee te kunnen gaan met de veranderende wereld om ons heen. Diepgaande verandering betekent een onomkeerbare, radicale verandering die niet van buitenaf gestuurd kan worden maar van binnenuit ontstaat.
Die boek bestaat uit vier delen. Deel 1 beschrijft het belang van diepgaande verandering en het mogelijke gevolg van niet veranderen: langzame dood. Deel 2 beschrijft persoonlijke verandering, omdat een organisatie alleen veranderd als de personen die erin bewegen veranderen. Deel 3 beschrijft Organisatorische verandering en deel 4 beschrijft verschillende handvaten om excellentie te creëren in een organisatie.
Verandering, zowel persoonlijk als organisatorisch, is nodig omdat de wereld om ons heen continu veranderd. Elk individu kan kiezen tussen twee mogelijkheden: mee gaan met de verandering, wat betekent dat het individu zelf diepgaande verandering moet doorstaan, of wat Quinn beschrijft als DE WEG VAN DE LANGZAME DOOD.
De weg van de langzame dood heeft een aantal herkenningspunten. Eén van de meest voorkomende is collectieve ontkenning. Bijna iedereen in de organisatie weet dat de huidig manier van werken niet goed genoeg is om de toekomst van de organisatie te waarborgen, maar niemand praat erover of doet er wat aan.
Vertrouwen word geschaad omdat mensen kiezen voor persoonlijk gewin in plaats van collectief gewin. Eigen doelstellingen of afdelingsdoelstellingen worden boven het collectief verheven, wat ertoe leidt dat mensen elkaar tegenwerken, wat vervolgens tot een gebrek aan positieve energie om te werken leidt.
het gebrek aan energie kan uiteindelijk burn-outs bij medewerkers tot gevolg hebben. Een burn-out is in dit geval een extreem middel van het lichaam en geest om aan te geven dat de huidige manier van werken echt niet goed is. Ondanks deze signalen blijven mensen liever toch liever ‘druk’ , dan dat zij het proces van persoonlijke verandering in te gaan.
Een organisatie kan niet veranderen zonder dat de personen in die organisatie veranderen. Daarom is PERSSOONLIJKE VERANDERING nodig om een organisatie te veranderen. Veranderen heeft te maken met leren, zelf reflectie en zelf willen veranderen. Niet een collega, niet een leidinggevende, maar jijzelf. Continue -, persoonlijke verandering is volgens Quinn één van de sleutels tot leiderschap in verander management en bovendien de sleutel tot het voorkomen van een burn-out.
Blijven leren en reflecteren betekent ontkenning overwinnen. Het is nooit leuk om pijnlijk informatie over jezelf te horen, welke de suggestie doet dat we ons moeten veranderen, maar niet veranderen draagt bij aan het proces van de langzame dood.
Een manier om te monitoren op welk van de wegen iemand zich bevind is het regelmatig reflecteren over het eigen gevoel van vitaliteit. Leren en nieuwe indrukken verwerken geeft mensen energie en een gebrek aan energie kan daarom een signaal zijn dat het individu te weinig leert.
Na persoonlijke verandering beschrijft Quinn het belang van ORGANISATORISCHE VERANDERING. Om deze verandering in gang te brengen beschrijft hij 3 paradigma’s van organisatorisch leven, waarbij onderscheid word gemaakt tussen het Technische - , het Transactie - en het Transformatie Paradigma.
Het Technische paradigma beschrijft de individuen in een organisatie die ieder een bijdrage leveren aan de organisatie als geheel. De hoogste prioriteit van het individu in dit paradigma is persoonlijk overleven, waardoor hij weinig tot geen risico neemt (en daarom weinig leert). Macht is gebaseerd op technische competenties en geloofwaardigheid van de persoon word hoofdzakelijk beïnvloed door de technische standaards die de persoon aanhoud.
In het Transactie paradigma acteren managers. Managers stellen net als de individuen in het Technische paradigma hun eigen overleven boven de gezondheid van de gehele organisatie. Ze gebruiken daarvoor een politiek systeem waarin macht verworven word door zo efficiënt mogelijk transacties uit te voeren. De macht van de manager ontstaat op basis van autoriteit, de officiële positie van de manager in de hiërarchische structuur.
Het Transformerende paradigma is het paradigma waarin leiders zich bewegen en beschrijft het paradigma waarin diepgaande verandering in een organisatie kan ontstaan. Leiders durven, in tegenstelling tot individuele bijdragers en managers hoge risico’s te nemen, om de visie van de organisatie te bereiken, ook als dat ten kosten gaat van hun eigen belang. Leiders acteren in een moraal systeem waar de bron van macht de waarden zijn die ze naleven. Geloofwaardigheid behoud de leider door integer te handelen.
Om risico’s te durven nemen als persoon, te doen wat het juiste is op dit moment, ook al wijkt het totaal af van de huidige systemen en procedures, is wat leiders onderscheid van managers. Van de leiders vereist dit een continue reflectie en persoonlijke verandering, om te kunnen reageren op de situaties van dit moment.
Maar hoe word nu EXCELLENTIE GECREERD? Quinn beschrijft dat het grootste probleem die excellentie tegenhouden de huidige systemen en procedures zijn. Procedures en structuren zijn ontworpen om een standaard in de organisatie te bewaren, niet om verandering te ondersteunen. Drie barrières die ertoe leiden dat mensen liever conformeren als risico’s nemen zijn Bureaucratie, conflicten tussen collega’s en afdelingen en het ik-heb-geen-tijd voor verbeteren syndroom.
om leiding te geven aan een organisatie en mensen uit de conform-modus te leiden, beschrijft Quinn vier leiderschapsrollen, die elk in een ander domein opereren. De vier leiderschapsrollen, Motivator, Visieontwerper, Analist en Leermeester zijn weergegeven in figuur 1, in een kwadrant met stabiliteit en flexibiliteit op de verticale as. Een goed Leider acteert in de bovenste twee kwadranten, welke samen het transformerende paradigma beschrijven, om veranderingen te weeg te brengen. Een goed manager acteert in de onderste twee kwadranten, het transnationale paradigma om stabiliteit te waarborgen. het Een goed CEO kan alle vier deze rollen vervullen. Quinn stelt hoge eisen aan een CEO, welke namelijk in alle 4 deze rollen zou moeten kunnen vervullen.
De wereld om ons heen veranderd continu. Om als organisatie mee te kunnen veranderen met de omgeving is diepgaande verandering nodig, verandering die onomkeerbaar is en bovendien van binnenuit moet ontstaan. Deze verandering van binnen ontstaat door diepgaande persoonlijke verandering van de medewerkers in de organisatie. Het is de rol van de leiders om een duidelijke visie te creëren en de medewerkers te motiveren om deze diepgaande persoonlijke verandering aan te durven, om de traditionele cultuur van conformiteit te doorbreken.
Ga verder naar:
Getting Things Done – D.Allen (samenvatting)
Bron:
Quinn, R.E., 1996, Deep Change - Discovering the Leader Within, San Fransisco: Jossey Bsss (bestel dit boek)
