In zijn boek Office Kaizen beschrijft William Lareau een lean model waarmee specifieke office verspillingen gereduceerd worden. Het meest interessante in dit boek vind ik de type verspillingen die Lareau beschrijft die in kantoor processen de flow belemmeren, als aanvulling op de 8 traditionele verspillingen.
In dit artikel beschrijft ik in totaal 9 verspillingen die in kantoor processen te vinden zijn die door alle medewerkers ontstaan, en daarnaast nog 4 type verspillingen die ontstaan door een gebrek aan leiderschap.
We beginnen met de verspillingen die door iedereen in de organisatie gereduceerd kunnen worden. Lareau heeft deze in een aantal categorieën ondergebracht, waarvan er hier 3 beschreven zijn: menselijke verspilling, procesverspilling en informatie verspilling.
De categorie MENSELIJKE VERSPILLING omvat de verspillingen die voorkomen dat medewerkers hun volle potentieel kunnen gebruiken. Goal alignement waste houdt in dat mensen niet aan dezelfde doelstellingen werken, waardoor ze elkaar tegen werken of zelfs elkaars resultaten ongedaan maken.
Taak verspilling is de verspilling die optreed doordat mensen hun tijd gebruiken voor onnodige of misplaatste taken, waardoor de eigenlijke doelstellingen van het team niet gehaald worden.
Wachten (ook een van de 8 verspillingen van Taichi Ohno) is een derde menselijke verspilling. Wachten op collega´s in een meeting, op informatie van een andere afdeling, op het laden van software op een computer, etc.
De categorie PROCES VERSPILLINGEN omvat verspillingen die ontstaan doordat het proces niet goed is ontworpen of niet goed wordt nageleefd. Verspilling door controle is de eerste vorm van verspilling in deze categorie, waarbij managers hun tijd besteden aan het controleren van medewerkers zonder bij te dragen aan continue verbetering van de processen.
Standaardisatie verspilling vindt plaats wanneer niet alle medewerkers dezelfde taak op de efficiënte manier uitvoeren, waardoor capaciteit verbrand wordt. De efficiënte manier van werken dient altijd vastgelegd te worden in het standaard werk en gedeeld te worden met andere teamgenoten.
Work around verspilling vindt plaats wanneer processen zo slecht ontworpen zijn, dat medewerkers hun tijd besteden aan het oplossen van problemen die door de officiële processen ontstaan. Meestal houden de medewerkers hierdoor naast de officiële processen ook inofficiële processen erop na.
De categorie INFORMATIE VERSPILLING omvat de verspillingen die ervoor zorgen dat mensen capaciteit gebruiken om informatie te vergaren, controleren en corrigeren.
Missende informatie leidt ertoe dat mensen achter informatie aan moeten bellen of schrijven, en moeten wachten totdat ze hun taak verder kunnen uitvoeren.
Irrelevante informatie is een teveel aan informatie die überhaupt niet gebruikt wordt door de (interne) klant van het proces. Dit betekent dat mensen tijd investeren in het vergaren en communiceren van informatie die niet waarde toevoegend zijn.
Inaccurate informatie (dus defecten), leidt tot extra werk en correcties later in het proces, en zijn daarmee ook een flow-breker.
Naast de hierboven beschreven verspillingen in kantoor processen bestaan er nog minstens 4 typen verspillingen waarbij management een belangrijke rol speelt om deze te verminderen: verspilling door gebrek aan focus, structuur, discipline en eigenaarschap.
GEBREK AAN FOCUS heeft te maken met het hierboven beschreven goal alignement. Wanneer we een organisatie willen motiveren gezamenlijk te verbeteren hebben we allemaal dezelfde doelstellingen nodig. Het meten van het hebben van focus kan aan de hand van de volgende stellingen:
- Ik weet wat de strategie van mijn organisatie is, en welke doelstellingen de organisatie moet behalen om de strategie na te leven
- Ik weet hoe ik met mijn team kan bijdragen aan het behalen van die doelstellingen
- Mijn doelstellingen zijn gemakkelijk te begrijpen, eenvoudig te meten en door mij en mijn team beïnvloedbaar
- In ons team krijgen we regelmatig feedback over hoe wij het doen als team en als totale organisatie, ten opzichte van onze doelstellingen.
Structuur wordt door Lareau gedefinieerd als een kader dat door middel van standard werk de dagelijkse business ondersteund. Een GEBREK AAN STRUCTUUR binnen het thema lean betekent, dat er geen processen zijn die de dagelijkse verbeteren sturen. Het meten van het hebben van structuur kan aan de hand van de volgende stellingen:
- Ik meet mijn persoonlijke prestaties dagelijks.
- Mijn team heeft een dagelijkse 10 minuten meeting waarin problemen en veranderingen in de organisatie met ons en elkaar worden gedeeld, waardoor we snel kunnen reageren.
- Mijn team heeft een plan om door middel van kleine verbeteringen onze prestaties te verbeteren
- Managers leggen in eenvoudige termen uit waarom bepaalde beslissingen worden genomen
Discipline heeft ermee te maken dat iedereen doet wat van hem of haar verwacht wordt. GEBREK AAN DISCIPLINE heeft dan ook daarmee te maken dat mensen zich niet aan de afspraken of standaards houden zoals deze gedefinieerd zijn. De volgende stellingen helpen bij het identificeren van deze vorm van verspilling:
- Wanneer er een probleem in mijn team optreedt, wordt deze besproken in de dagelijkse meeting en snel gehandeld om het probleem op te lossen
- Teamgenoten waarderen feedback en verbetervoorstellen van andere teamgenoten, en van andere teams
- Ik heb er vertrouwen in dat het management er alles aan doet om cross functionele barrières af te breken zodat wij onze productiviteit kunnen verbeteren.
- Het komt zelden voor dat wij in ons team de acties niet afronden die we hebben toegezegd.
Met focus, structuur en discipline kun je medewerkers ondersteunen met het uitvoeren van hun dagelijks werk, maar zonder eigenaarschap zullen zij dit niet zomaar doen. Eigenaarschap betekent dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun werk en resultaten. GEBREK AAN EIGENAARSCHAP kan ertoe leiden dat medewerkers minder gedisciplineerd zijn, de structuren niet gebruiken en daarmee focus verliezen. De volgende stellingen meten de mate van eigenaarschap in een team:
- Ik voel dat de prestatie van mijn team zich direct op mij betrekken
- Ik voel me comfortabel om problemen met mijn teamgenoten en leidinggevende te delen
- In ons team zijn we trots op onze prestaties en meten we onze verbetervoorstellen
- Ik ben ervan overtuigd dat we ons in ons team elke dag een beetje verbeteren
Alle hierboven beschreven vormen van verspilling kunnen met een duidelijke lean structuur worden aangepakt. Lareau beschrijft zelfs alle vier de tools die precies overeenkomen met mijn lean huis voor de werkvloer: 6S, standaard werk, teamboards & de dagelijkse managementstructuur, en kaizen.
Dit betekent dat, ondanks dat de belangrijkste verspillingen in kantoorprocessen anders zijn als die in productie, lean structuren ook hier een goede methode zijn om deze te verminderen en daarmee de slagkracht van de organisatie verbeterd kan worden.
Ga verder naar:
Hoshin Kanri for the Lean Enterprise - T.L.Jackson (samenvatting)
BRON:
Lareau, W. (2003). Office Kaizen - Transforming Office Operations Into Strategic Competive Advantage. Milwaukee: ASQ Quality Press.
Support dit blog door dit boek bij Bol.com te bestellen via deze link:
