In het artikel over de communicatie cel wordt een mogelijke opzet van een teamboard beschreven die uitermate geschikt is voor productiewerk en indirecte werkzaamheden die dagelijkse en/of wekelijkse wederkerende taken hebben waarvoor de prestatie gemeten kan worden. Dit type bord is minder geschikt voor project werkzaamheden, zoals bij Engineering, kwaliteitsafdelingen en ontwikkeling (R&D). Hiervoor is de Obeya, ook wel bekent als de war room een geschikte tool (Gort, 2015).
De Obeya is een relatief nieuw principe, welke in 1994 bij Toyota is ontstaan bij het ontwikkelen van de Prius (Morgan & Liker, 2006), toen mr Uchiyamadade verantwoordelijkheid voor het ontwikkelproject kreeg zonder praktijkervaring in de ontwikkeling. Het leek hem logisch om 1 plek te definiëren waar de experts regelmatig bij elkaar kwam om concepten te bespreken, zodat hij (en zijn team) beter beslissingen konden maken.
Bij lean kijken we altijd naar de value stream van een proces en in een project omgeving praten we dan voornamelijk over het beheersen van de data stroom, hoe informatie tussen personen en afdelingen vloeit, zodat elk persoon zo snel mogelijk de beslissingen kan nemen die nodig zijn om een project vooruit te brengen. De Obeya vervuld een ondersteunende functie hiervoor. De doelen van het hebben van een Obeya zijn dan: het verzamelen en het beheersen van informatie (Morgan & Liker, 2006).
Figuur 1: voorbeeld van een Obeya (Bron: Blog van Mario H. Trentim)
De OBEYA RUIMTE voor een R&D project omvat een aantal standaard onderdelen, weergeven in figuur 1.
Om te beginnen wordt het prototype van het product in de ruimte gezet. Een visuele weergave van het product waarover gesproken wordt, helpt het team om beter te begrijpen wat de uitdagingen van het ontwerp proces zijn. Het prototype hoeft niet altijd een werkende versie van het product te zijn, een schaalmodel kan ook al behulpzaam zijn.
De doelstellingen van het te ontwerpen product worden aan de muur gehangen. Aan welke doelstellingen moet het product voldoen en hoe past dit binnen de organisatiestrategie? Deze vragen moeten direct beantwoord kunnen worden en helpen bij het nemen van beslissingen tijdens het project.
Ook het verwachtte eindresultaat, de visie wordt aan de muur gehangen. Hoe zal het product er ongeveer uit komen te zien?
Dan komen de KPI´s. De voortgang van elk project wordt gemeten aan de hand van KPI´s, om vroegtijdig actie te kunnen ondernemen wanneer kosten, kwaliteit of verwachte oplevering in het gevaar dreigen te komen.
Een pull-planning omvat de taken die gedaan moeten worden om de verschillende mijlpalen van het project te halen. Figuur 2 geeft een opzet van de pull planning. Hiermee worden afhankelijkheden van taken en de verdeling van taken over de teamleden visueel gemaakt.
De decompositie tabel is een overzicht van het product en de daarin behorende subsystemen die ontworpen moeten worden. Het opdelen van het product in subsystemen kan ook de focus op modulair design vergroten.
Dan is er de actielijst, waarop problemen worden genoteerd die ontstaan tijdens het project die opgevolgd moeten worden.
Tot slot is er de mogelijkheid met een beamer informatie te projecteren op de wand, die kunnen helpen bij de informatie uitwisseling.
Figure 2: Opzet van een pull planning (Gort, 2015)
De grootste verspilling in het R&D proces is waarschijnlijk het wachten op informatie (Morgan & Liker, 2006) en daarmee de belangrijkste reden waarom projecten vaak uitlopen. Het is daarom van belang dat het ontwikkel team zich regelmatig treft in de Obeya room om af te stemmen wie welke informatie nodig heeft om een beslissing te kunnen nemen. Bij Toyota doen ze dat minstens 3 keer per week. Deze korte opvolgcyclus zorgt ervoor dat de verschillende disciplines, die waarschijnlijk op verschillende afdelingen werken, efficiënt informatie kunnen uitwisselen waardoor de werkzaamheden beter op elkaar afgestemd zijn.
Omdat een van de belangrijkste principes binnen Toyota het ´genchi genbutsu´ is (go & see), worden Obeya´s zo ontwikkeld dat ze zich met het product ontwikkelingsproces mee kunnen bewegen. Dit betekent dat Toyota mobiele Obeya´s had, die zich eerst in ontwikkeling bevinden, en zich dan met het ontwikkelproces mee richting productie bewegen.
De Obeya kan gezien worden als een teamboard voor project werkzaamheden. Onder anderen door het gebruik van de Obeya, waarbij informatiestroom tussen disciplines binnen een project wordt ondersteund, heeft Toyota het in 2006 voor elkaar gekregen om nieuwe producten te ontwikkelen in 15 maanden, door een van de belangrijkste office waste, wachten op informatie, te reduceren (Morgan & Liker, 2006). Deze actieve vorm van Projectmanagement kan dan ook waarde toevoegend zijn voor afdelingen waar veel met projecten gewerkt wordt, zoals R&D en Engineering.
Ga verder naar:
Lean office - Standard werk voor leidinggevenden
BRONNEN:
Gort, R. (2015). Lean Vertaald naar Projecten - Samen leren bouwen aan Innovatievermogen. Amsterdam: Lean Vertaald. (samenvatting / bestel dit boek)
Morgen, J. M., & Liker, J. K. (2006). The Toyota Product Development System. New York: Productivity Press. (samenvatting / bestel dit boek)
