In creating a Lean R&D system, beschrijft Terence Barnhart hoe de lean filosofie binnen R&D kan worden omgezet. Barnhart is zelf een voorstander van drie Lean tools: A3 denken, de Kristische Vragen Analyse (KVA) en Value Stream Mapping (VSM). Deze drie tools helpen om de barrières te doorbreken die innovatie in de weg staan, namelijk het verschil in de manier waarop individuen naar processen en situaties kijken. In dit artikel worden dan ook deze drie tools kort beschreven.
Lean productie gaat over het HET VERBETEREN VAN FLOW van producten. De tijd tussen het begin en het einde van het productie proces wordt gemeten en zal na een aantal verbetercycli verkort worden, ten gunste van kwaliteit, levertijd en kosten. Binnen R&D worden helaas geen producten geproduceerd, wat het moeilijker maakt om flow te herkennen. Binnen R&D worden pakketten van kennis geproduceerd. Hoe sneller het pakket van kennis compleet is, hoe sneller het nieuwe product geproduceerd en verkocht kan worden.
De grootste verspilling binnen dit projectmatig werk, bevind zich in de barrières in de mentale modellen die elk individu heeft (Barnhart, 2013). Wanneer collega´s gezamenlijk een beslissing moeten nemen, terwijl zij op verschillende manieren naar de situatie kijken, is er relatief veel discussie nodig om consensus te genereren. Hoe meer discussie er nodig is, hoe langer het project duurt.
Lean binnen de R&D zal zich daarom vooral moeten richten op het gebruik van tools die deze barrières doorbreken. Barnhart beschrijft 3 favorieten, de al eerder genoemde A3, de kritische Vragen Analyse en Value Stream Mapping.
Het A3 PRINCIPE is bij uitstek een belangrijke tool binnen R&D. Lean denken heeft te maken met problemen oplossen, A3 denken is de tool om op wetenschappelijke manier problemen op te lossen, en binnen Projecten waarbij (deel)producten voor het worden ontwikkelt, omvat het project management hoofdzakelijke problemen die opgelost moeten worden.
Bernhart verdeeld het A3 formulier in 4 gedeelten:
Sectie 1: de probleemdefinitie. Hier wordt het probleem omschreven, gekwantificeerd hoe groot het probleem is (geld, uren, motivatie), en wat de doelstelling van deze meetwaarden zijn. Daarnaast kan ook worden beschreven wanneer het probleem voldoende is opgelost om te kunnen stoppen met het definiëren van maatregelen.
Sectie 2: de huidige situatie. In deze analyse wordt de huidige staat van het proces beschreven of afgebeeld. Hier worden vragen beantwoord als: wanneer treed het probleem op? Waar? Hoe vaak? Bij wie? Binnen deze stap kan ook informatie uit de literatuur worden verzameld die helpen bij het begrijpen van het probleem.
Sectie 3: de grondoorzaak analyse. In dit gedeelte wordt de data geanalyseerd wat de mogelijke oorzaken van het probleem zijn. Binnen de wetenschappelijke methode wordt in deze stap al geëxperimenteerd om te kijken waar de grondoorzaak te vinden is. Dit betekent dat er gedurende het analyseren van het probleem, de genoemde grondoorzaken kunnen veranderen.
Sectie 4: het leer plan. Hoe kan bevestigd worden dat de bij punt 3 genoemde grondoorzaak daadwerkelijk de grondoorzaak is? En hoe kunnen we deze grondoorzaak wegenemen? In dit plan worden experimenten gedefinieerd die deze vragen beantwoorden. De verwijzing naar leren houdt in, dat ook hier de experimenten en acties net zo lang kunnen veranderen totdat het in sectie 1 genoemde probleem is opgelost.
De tweede tool die Barnhart aanspreekt om te helpen allemaal op dezelfde manier naar een proces te kijken is VALUE STREAM MAPPING.
Deze tool is geschikt voor (deel)projecten of deelproducten die regelmatig uitgevoerd worden. Alleen wanneer een bepaalde analyse of een sub systeem in de loop der tijd meermaals nieuw ontworpen wordt is het waarde toevoegend om een VSM te maken. Voor project gedeelten die éénmalig uitgevoerd worden, is de Kritische Vragen Analyse een geschiktere tool, welke hierna beschreven wordt.Een VSM project bestaat uit ten minste drie fasen: omvang bepaling (scoping), ontwerp en implementatie. In de eerste fase worden de doelstellingen van de verbeteringen vastgelegd. Waarom willen we dit proces mappen? Waar licht de focus? Pas daarna wordt in de ontwerp fase de huidige staat van een proces afgebeeld, uiteraard met het gehele team. Voor de derde fase wordt door middel van reflectie en discussie een leerplan gedefinieerd. Waar bevinden zich de grootste barrières in de informatie flow?
Voor elke van deze barrières wordt vervolgens een 2 uur durende meeting gepland waarin elk van de problemen wordt opgelost (Barnharts equivalent van een Kaizen event).
Voor projecten die zo nieuw zijn, dat er nog geen standaard bestaat waarin een taak kan worden uitgevoerd, beschrijft Barnhart een andere tool: de KRITISCHE VRAGEN ANALYSE. In het kort beschrijft deze analyse een visueel beeld van alle vragen die beantwoord moeten worden om een project af te kunnen sluiten. Een andere manier om deze tool te beschrijven, welke in het Engels goed klinkt, is een knowledge gap map, of een learning gap map. Er worden vijf stappen beschreven:
1. Definieer een strategisch vraagstuk voor het team. Net als bij VSM is het belangrijk dat het team vooraf een duidelijke doelstelling krijgt, zodat je vooraf de juiste deelnemers van de workshop kunt inplannen.
2. Brainstorm. Tijdens het KVA event brengt het team zoveel mogelijk vragen in kaart die nodig zijn om de in stap één gedefinieerde vraag te kunnen beantwoorden.
3. sorteer de vragen. In deze fase worden de vragen op een groot vel papier gesorteerd in hoofd- en sub vragen, en mogelijk ook in de volgorde waarin ze beantwoord moet worden.
4. recenseer het resultaat. Na de sorteer slag controleert het team of er geen overlappingen of tekortkomingen te vinden zijn.
5. Herhaal stap 2-4. Net als A3 en VSM is ook de KVA een iteratief proces, wat betekend dat de vragen die genoemd worden net zo lang aangepast en veranderd worden totdat het geheel robuust is.
In creating a Lean R&D system wordt de nadruk gelegd op mentale modellen en hoe dat teamwerk beïnvloed. Barnhart haalt het voorbeeld van goede vriendschappen en professionele sporters aan, waarbij je zonder communicatie of discussie precies weet wat de ander verlangt en hoe de ander reageert. Deze gemeenschappelijke mind-set kan getraind worden of zoals Barnhart beschrijft herkadert (reframed) worden door middel van hierboven beschreven tools.
Deze tools kunnen in elke projectomgeving worden gebruikt, en dit boek kan ik daarom ook aanbevelen voor medewerkers en leidinggevenden in een project omgeving.
Ga verder naar:
The Toyota Product Development System - J.M.Morgan & J.K.Liker (samenvatting)
BRON:
Barnhart, T. M. (2013). Creating a Lean R&D System - Lean Principles and Approaches for Pharmaceutical and Research-Based Organizations. Boca Raton: CRC Press. (bestel dit boek)
