In zijn boek Sustain Your Gains beschrijft Michael McCarthy het belang van het vasthouden van verbeteringen na het doen van een kaizen event, een DMAIC project of een simpele verbeteractie. Waar meeste lean boeken ophouden bij het identificeren en implementeren van de verbetering, gaat McCarthy een stap verder en helpt de lezer na te denken over de strategie van het borgen van deze verbeteringen.
De auteur gebruikt voor zijn theorie twee tools: Performance Management (zoals beschreven in Lean Transformations) en Positive Reinforcement (zoals beschreven in Bringing out the best in people).
In het eerste deel van het boek beschrijft McCarthy ten minste 5 PROBLEMEN IN DE MEESTE VERBETERINITIATIEVEN. Deze lijst geeft indirect aan wat er mist in de meeste lean programma’s.
De eerste fout die projectleiders en managers maken is dat ze denken dat een opdracht geven hetzelfde is als training. Iemand één keer vertellen dat ze iets moeten doen betekent niet dat die persoon het vanaf nu tot in de eeuwigheid automatisch zal doen. ‘Just-do-it’-instructies zijn niet hetzelfde als training.
Een tweede misconceptie is dat mensen weten wat ze moeten doen zonder dat je de hoe uitlegt. In de meeste standaard werkomschrijving mist het gedeelte dat de operator leert hoe een bepaalde taak moet worden uitgevoerd. Een wat zonder hoe is geen goede instructie.
Een oorzaak van de twee hierboven beschreven missende onderdelen is het feit dat de meeste projecten of kaizen events het trainen van operators niet meenemen in hun plan.
Wanneer er wel een opleidingsplan gemaakt wordt, gaan leidinggevenden er vanuit dat als je iets één keer gedaan hebt, je het altijd blijft herhalen. Menselijk gedrag is geen softwarescript waarin je slechts 1 keer een code herschrijft waarna de mensen automatisch het nieuwe script volgen. Herhaling is nodig om gedrag te veranderen.
Één van de tools die helpt bij het vasthouden van resultaten, bijvoorbeeld bij 5S, is het doen van audits. Maar veel bedrijven missen het belangrijkste gedeelte van de audit: het terugkoppelen van de auditresultaten aan het team.
Om te begrijpen hoe Performance Management en Positive Reinforcement helpen om bovenstaande problemen op te lossen, kijken we eerst naar DE ABC THEORIE: Antecedent, Behavior, Concequence (wat in Nederlands kan worden beschreven als: antecedent, gedrag, en consequentie).
De antecedent is de trigger, het gene dat zich voor het gedrag afspeelt. Het gedrag is wat wij als CI experts graag willen beïnvloeden, en de consequentie is dat wat de persoon die het gedrag vertoond naderhand ervaart.
Hoe beïnvloed je het gedrag van iemand? McCarthy haalt het voorbeeld aan van een telefoon. De telefoon gaat en als ouder neem je hem op. Het blijkt voor jouw zoon of dochter te zijn, dus roep je hem of haar en geeft de telefoon over. Na verloop van tijd merk je dat bijna altijd als de telefoon gaat, het eigenlijk voor je kind is, dus wat gebeurt er? Naar verloop van tijd neem je zelf de telefoon niet meer op als hij gaat, maar laat je jouw kind direct opnemen. De moraal van dit verhaal: niet het afgaan van de telefoon (antecedent) beïnvloed je gedrag, maar de consequentie (het was niet voor mij, ik heb geen baat bij het aannemen van de telefoon).
wil je het gedrag van medewerkers in jouw bedrijf veranderen, dan moet je dus zorgen dat de consequenties voor het wenselijke gedrag positief zijn.
Om te identificeren of de consequenties van elk gedrag positief of negatief is, kun je een PIC/NFU CHART. Dit is een tabel waarin je kunt analyseren of de consequentie van het gedrag als Positief of Negatief wordt ervaren (P/N), of deze consequentie Immediate (direct) na het gedrag optreed of in de Future (Toekomstig) (I/F) en of de consequentie Certain (zeker, altijd voorkomt) of Uncertain (onzeker, soms) (C/U) voorkomt. Figuur 1 hieronder laat een gedeelte van de verschillende combinaties van deze 3 factoren zien, en de invloed die je ermee kunt uitoefenen.
Figuur 1: PIC/NFU overzicht (Bron: http://www.ae-resource.com/2012/03/why-negative-reinforcement-seems-to-work.html)
Om te achterhalen waarom een verandering niet gewerkt heeft, is het aan te raden om te bekijken en op te schrijven in welk van de rijen in figuur 1 de situatie past, en hoe de Positivity, Proximity en Probabilty worden ervaren. Het telefoonvoorbeeld wat ik eerder beschreef is waarschijnlijk een NIC situatie. De ervaring dat het telefoontje nooit voor mij is, is negatief. Ik ervaar deze feedback direct wanneer ik de telefoon opneem, en ervaring leert dat dit bijna altijd voorkomt wanneer de telefoon gaat.
Wat kunnen we hiervan leren in het VASTHOUDEN VAN RESULTATEN NA EEN PROJECT? Hier zijn een paar voorbeelden:
Binnen de Sustain fase van elk project moet het team meer tijd inplannen voor het trainen van operators nadat een verandering is doorgevoerd. 1 keer uitleggen is niet voldoende.
Daarnaast moet gekeken worden naar hoe de consequenties van het gedrag worden ervaren. Ten eerste moeten positieve consequenties geïmplementeerd worden. Een voorbeeld hiervan is het complimenteren van het laten zien van gewenst gedrag na de verandering. Positieve consequenties van oud gedrag moeten worden geëlimineerd (bijvoorbeeld het complimenteren van het behalen van een hoog maandelijks productievolume, terwijl geen enkel probleem écht is opgelost).
Team boarden kunnen helpen om feedback direct aan het team terug te koppelen (immediate). Niet aan het einde van de maand, maar minimaal elke dienst (per uur is nog beter) zou een team moeten weten hoe zij hebben gewerkt. Indicatoren op basis van gedrag zijn beter dan op basis van output.
Stel zeker dat mensen positieve feedback krijgen tijdens de dagelijkse meeting. Door elke indicator elke meeting te bespreken zorg je dat de positieve feedback zeker (certain) wordt in plaats van onzeker. Wanneer 5S audit resultaten niet besproken worden, zullen mensen stoppen ze te doen. Wanneer mensen geen complimenten krijgen over het goed uitvoeren van een 5x waarom, zullen ze stoppen het te doen.
Sustain your Gains is een mooi boek dat ik aan iedere manager kan aanbevelen die iets met verandermanagement te doen heeft. Het invoeren van een verandering heeft zelden te maken met het schrijven van een memo, of het 1 keer instrueren van een medewerkers. Door gebruik te maken van team boarden (als onderdeel van performance management) en het in de meetings continue complimenteren van gedrag (positive reinforcement) heeft jouw volgende verandering wel een kans van slagen!
Ga verder naar:
Lean Transformations – T.Panneman (samenvatting)
BRON:
McCarthy, m., 2011, Sustain Your Gain, Atlanta: Performance Management Publications (bestel dit boek)
