Projecten vormen een belangrijk onderdeel van ieder Lean programma. Allereerst heb je de kleine problemen welke binnen het team opgelost kunnen worden en dan heb je de grotere problemen welke opgelost kunnen worden door gebruik van A3 denken. Er zijn echter grotere structurele problemen welke niet simpel binnen een paar weken opgelost kunnen worden. Dit zijn de projecten. Het kan zes maanden duren om projecten af te ronden, en volgens traditie volgen ze 5 Fases binnen (Lean) Six Sigma: define, measure, analyze, improve and control (DMAIC).Mijn voorkeur is om de D2MAIC structuur, beschreven door Abramowich (2005) te gebruiken, welke begint met een Discovery fase nog voor de aanvang van de Define fase. Dit artikel beschrijft de eerste twee fasen van de D2MAIC structuur: de discovery en de define fase.
De DISCOVERY FASE vindt plaats nog voor het project begint en maakt deel uit van het strategische plan van een organisatie. De X-matrix, Winst en Verlies Waterval en Pareto analyse kunnen helpen om vast te stellen waar het volgende project op gefocust moet zijn. De discovery fase kan daarom plaatsvinden als zijnde onderdeel van Hoshin Kanri, waar de doelen voor volgend jaar worden bepaald door het gebruik van de X-matrix. Binnen deze x-matrix ga je van strategieën naar resultaten naar processen en uiteindelijk tactieken (Jackson, 2006). In dit geval is het toekomstige project de tactiek, welke zich baseert op machine 4 (proces) om vermindering van downtime te behalen, wat direct de conversie kosten vermindert (resultaten). Figuur 1 geeft een voorbeeld weer van een X matrix sjabloon.
Figuur 1: Voorbeeld van een X-matrix
Nu is het strategische deel van het project vastgesteld. We weten dat we een realistische kans hebben voor verbetering wat direct leidt naar meetbare resultaten. De volgende stap is om te beginnen aan de project charter. Bij de discovery fase stel je alleen de eerste drie delen van de charter vast: de verklaring van het probleem met het verbeteringsdoel, de tijdlijn en de omvang van het project, en de structuur van het team met taken en verantwoordelijkheden. Meestal wordt dit gedaan in een kick-off meeting waar het team voor het eerst samen komt, en de dingen hierboven bespreekt. Vragen die beantwoord moeten worden voordat de Hoshin compleet is en voordat het project begint zijn: wat is de kloof welke we dicht willen maken? Hoeveel gaan we besparen? Wie gaat er deelnemen aan het team en wat zijn de risico’s?
De winst- & verliesrekening is een leidende tool in het bepalen van de doelen van een project die direct leiden naar bedrijfsresultaten. Aangezien het wenselijk is dat ieder project een directe invloed heeft op bedrijfsresultaten, zouden we onze projecten moeten bepalen gebaseerd op waar de meeste verliezen voorkomen. De Watervalgrafiek kan helpen om deze verliezen te visualiseren. Figuur 2 is een voorbeeld van een waterval analyse voor een machinepark in een voorbeeld ontwerppatroon.
Door OEE getallen in verschillende categorieën te verdelen (Beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit), laat de grafiek zien dat de meeste verliezen voorkomen in de categorie van machine beschikbaarheid. Uiteraard kun je verliezen ook op andere manieren verdelen wat jou helpt in jouw organisatie; de OEE is slechts één mogelijkheid hiervan. Na deze waterval is het mogelijk om een van de aspecten een niveau dieper te analyseren. Voor een volgende stap zouden we een watervalgrafiek kunnen creëren voor beschikbaarheid alleen, om te kunnen zien welke factoren deze indicator het meest beïnvloeden. Wanneer je deze grafieken creëert, zorg dan dat ze op geld gefocust zijn.
Hoe dieper je de waterval ingaat, des te kleiner de individuele onderdelen zullen zijn. Uiteindelijk willen we graag een indicator selecteren voor verbetering, gebaseerd op een besparing welke de moeite waard is met betrekking tot de nodige middelen om het project te voltooien.
Figuur 2: Voobeeld van een waterval grafiek
De Pareto Analyse kan vervolgens helpen om te bepalen welke verbeteringskloven er zijn. In figuur 1 hebben we geconstateerd dat de helft van de OEE verliezen voortkomen uit beschikbaarheid van de machines, Het is logisch om te zien wat het verschil is tussen de verschillende machines in het ontwerppatroon. Figuur 3 laat een voorbeeld Pareto van downtimes voor 7 machines zien. Ervan uitgaande dat dit 7 parallelle machines zijn, laat deze grafiek zien dat machine 4 een downtime van 20% heeft, terwijl machine 3 maar een downtime van 5% heeft. Omdat machine 3 bewijst dat het mogelijk is om een downtime van maar 5% te hebben zou het de moeite waard kunnen zijn om een project te bepalen welke de downtime van machine 4 terugbrengt van 20% naar 5%, met het mogelijke voordeel dat we de resultaten ook naar de andere machines kunnen kopiëren. Voordat we het project starten, berekenen we hoeveel we zouden besparen door de downtime van machine 4 terug te brengen.
Figuur 3: voorbeeld van een Pareto analyse
Ten slotte zou de discovery fase een risicoanalyse moeten toevoegen. Wat zijn de mogelijke risico’s voor dit project? Verschillende risico’s zijn uitgezet in drie schalen: de kans dat het gebeurt, de impact dat het risico heeft op de organisatie en hoe goed we het risico kunnen opsporen wanneer het voorkomt (Abramovich 2005). Dit wordt ook wel de Failure Modes en Effect Analysis (FMEA) genoemd.
De volgende projectfase is De DEFINE FASE. Deze fase heeft ten minste drie doelen: het begrijpen van de eisen van de klant, een algemeen begrip krijgen van het proces en het afronden van de zakelijke charter. Elk van deze doelen kan behaald worden door verschillende tools te gebruiken. Mijn favoriete tools om te gebruiken bij de define fase zijn de SIPOC en de kritische tot kwaliteits analyse, gebaseerd op de Voice of the Customer (VOC).
De SIPOC (een acroniem voor supplier, input, process, output en customer) is een model wat gebruikt wordt om de complexiteit van een proces te visualiseren. De SIPOC helpt om de verschillende belanghebbenden van een proces te identificeren (leveranciers en klanten) wat het projectteam helpt om hun communicatieplan te bepalen en de definitie van de ‘voice of the customer’. Meer informatie over de SIPOC kan gevonden worden in het volgende artikel: the Lean toolbox - SIPOC. Een voorbeeld van de SIPOC wordt weergegeven in figuur 4.
Figuur 4: Een voorbeeld van een SIPOC
In de critical to quality (CTQ) analyse, bepaald het projectteam de eisen van de klant en hoe het product en/of proces deze eisen kan leveren. De ‘voice of the customer’ (wat ook de ‘voice of the business’ kan zijn) kan zowel intern als extern zijn. In de meest simpele vorm, kan de CTQ analyse een tabel zijn zoals afgebeeld in figuur 5. Het projectteam kan verschillende belanghebbenden, hun belangrijkste topics of indicatoren en de kritische eisen opsommen waaraan het project moet voldoen, wat het projectteam helpt de doelen van het project af te stemmen.
Figuur 5: een voorbeeldtabel als basis voor een critical to quality analyse
Aan het einde van de define fase is de tijdens de discovery fase gestarte project charter vervolgd en afgesloten. Het projectteam heeft nu meer gegevens verzameld over het project en kan de probleemverklaring, de doelen en de omvang van het project voor de project sponsor(s) bijwerken. Na de SIPOC en CTQ analyse gedaan te hebben kan een meer exacte zakelijke case gebouwd worden om de meerwaarde voor het bedrijf te laten zien, wanneer dit project is gedaan. Niet alleen qua geld, maar ook hoe we klanttevredenheid kunnen verbeteren.
Ga verder naar:
Yellow Belt DMAIC (2/3): Measure and Analyse
REFERENCE:
Abramowich, E. (2005). Six Sigma for Growth - Driving Profitable Top-Line Results. Singapore : John Wiley & Sons. (bestel dit boek)
Jackson, T.L., 2006, Hoshin Kanri for the Lean Enterprise – Developing Competitive Capabilities and Managing Profits, Boca Raton (FL, USA): CRC Press (order this book)
