‘Toyota Kata’ van Mike Rother (2010) kenmerkt zich van andere boeken over het Toyota Productie Systeem doordat de focus van tools als Heijunka (nivelleren van productie) en Kanban binnen Toyota volgens Rother niet zozeer ligt op het eindgebruik ervan, maar op het streven naar implementatie. Het continu leren om vooruit te komen door middel van deze tools noemt Rother de verbeter Kata, waar Kata japans is voor ‘organisatie routines’. Naast de verbeter kata beschrijft Rother ook een Coaching Kata die nodig is om mensen te ondersteunen in het verbeteren van hun processen. Toyota Kata is een management boek dat als basis principe heeft dat Lean een cultuur is, een manier van sturing. Ik kan dit boek dan ook aanbevelen aan managers die met organisatie verandering bezig zijn, en dan met name aan de organisatorische kant. Omdat een aanpak als Rother beschrijft enige veranderingen in organisatie structuur vereist kan ik ook MT leden aanbevelen om dit boek te lezen, om te begrijpen hoe tools die bij Toyota ontstaan zijn tot stand gekomen zijn en hoe ze werken.
Het boek Toyota Kata bestaat uit vier gedeelten, waarvan er hier drie worden beschreven: de Verbeter Kata (deel 3), de Coaching Kata (deel 4) en de Doelstellingen voor replicatie (deel 5).
Deel drie van het boek beschrijft de VERBETER KATA in twee hoofdstukken. Een hoofdstuk over het vaststellen van een target condition en een hoofdstuk over het bewegen in de richting van die target condition. De target condition zou ik vertalen naar ‘doelstelling van gesteldheid’ waarmee Rother “een beschrijving van een proces dat op een bepaalde manier functioneert” bedoeld. De target condition beschrijft een wenselijke staat van een proces welke medewerkers streven te behalen door continu te verbeteren. Rother beschrijft dat tools als Heijunka, takt en Kanban bedoelde zijn als target conditions in plaats van tools die je wel of niet kunt toepassen binnen je organisatie:
Takttijd wordt traditioneel gebruikt om het tempo van productie te bepalen. Toyota gebruikt takt echter ook om variatie in productieaantallen zichtbaar te maken om die vervolgens te minimaliseren.
Heijunka wordt traditioneel alleen gebruikt in fabrieken waarin omsteltijden laag zijn en variaties minimaal. Maar juist organisaties waar omsteltijden hoog zijn en wisseling van producten moeilijk zijn hebben bij het streven naar een gebalanceerde productiehoeveelheid de meeste ruimte voor verbeteringen.
Kanban wordt gebruikt om verschillende batches te laten bewegen tussen werkstations in organisaties. Het hoogst haalbare in productietermen is echter om voorraden en wachttijden te reduceren tot nul door middel van One-piece-flow. Het doel van Kanban is in de ogen van Toyota dan ook om de routes van producten visueel te maken en uiteindelijk de Kanban te elimineren.
|
Deze en meerdere Lean klassiekers zijn
|
 |
 |
 |
Wanneer de target condition gedefinieerd is beschrijft Rother het gebruik van de Plan-Do-Check Act (PDCA) cyclus om door middel van experimenten het proces te verbeteren in de richting van de target condition. De focus van de PDCA ligt op het leren van de medewerkers. Een experiment wordt gepland (Plan) en uitgevoerd (Do) , en als de resultaten positief zijn (Check) worden de resultaten geborgd en het standaard werk aangepast (Act).
In de routine van Toyota zitten vijf vragen die de groei naar target condition begeleiden. Wat is de target condition? (1), wat is de huidige staat van het proces? (2) , welke obstakels weerhouden ons er van om nu ons target te halen? En welke ben je nu aan het oppakken? (3), wat is jouw volgende stap in verbeteren? (PDCA cyclus) (4), en wanneer kunnen wij het resultaat zien van die stap? (5). Wanneer leidinggevenden zich focussen op deze vragen worden medewerkers die zich met verbeteren bezig houden gemotiveerd om te experimenteren.
Deel vier van “Toyota Kata” beschrijft de COACHING KATA, wederom aan de hand van twee hoofdstukken, één over wie verbeteringen uit voeren binnen Toyota en één over de manier van leidinggeven. Een misverstand volgens Rother is dat operators de verbeteringen in hun eigen processen oplossen. In de praktijk worden 90% van de verbeteringen doorgevoerd door Team Leaders en engineers. Zij zorgen voor kosten reductie en kwaliteitsverbeteringen. De resterende 10% wordt door de operatoren zelf verbeterd via een suggestiesysteem. Het doel hiervan is te oefenen met kaizen en mensen te identificeren die geschikt zijn voor een rol als team leader in de toekomst.
Twee belangrijke eigenschappen van de leidinggevende komen overeen met twee van de principe die Liker (2004) beschrijft in The Toyota Way. Een leider is een leraar, en plan langzaam – voer snel uit. Alle Leidinggevenden in de organisatie zouden volgens Rother 50% van hun tijd bezig moeten zijn met het coachen van medewerkers. De leidinggevenden geven geen antwoord op problemen maar coachen de mensen onder hen om zelf op een antwoord te komen. De coaching van medewerkes gaat volgens de PDCA cyclus en de daaraan gelinkte A3 formulieren. Het invullen van een A3 formulier kost relatief veel tijd, maar dient zowel als communicatietool als borging.
In deel 5 beschrijft Rother hoe zijn THEORIE IN DE PRAKTIJK dient te worden gebracht. Om te beginnen stelt hij dat de Improvement kata dient te worden gebruikt om de improvement kata op te zetten. Dat betekent: gebruik de PDCA om binnen je organisatie mensen op te leiden om te kunnen verbeteren. Daarnaast dient de improvement kata door medewerkers intern te worden geleidt, en het Management team dient een belangrijke rol daarin te spelen. Het is onmogelijk volgens Rother om de trainingen uit te besteden middenmanagement of om het verbeterwerk te laten doen door een consultant.
De diepte in: Positief
Een van de meest waardevolle informatie die Rother beschrijft betreft Toyota’s productie systeem is de gedetailleerde beschrijving van de verbeter kata. Waar Liker (2004) in het midden laat hoe de verbeteringen precies tot stand komen en Suzaki (1993) alle verantwoordelijkheden voor beteringen bij de operatoren legt, geeft Rother aan dat operatoren het verbeterproces wel dienen te beheersen, maar dat de meeste capaciteit voor verbeteringen van leidinggevenden en engineers moet komen. In de praktijk is dit begrijpelijk, omdat operators bezig dienen te zijn met waarde toevoegende productie activiteiten. Operators dienen wel nauw betrokken te worden bij het verbeter proces. Zij kunnen het standaard werk in eerste instantie bepalen en ideeën voor verbeteringen aandragen waarmee anderen dan aan de slag kunnen gaan. Om de juiste experimenten uit te voeren beschrijft Rother zoals geschreven een Target Condition, waardoor de leercurve een bepaalde richting op gaat. Dit leidt sneller tot meetbare resultaten dan in het wilde weg verbeteren. Om operators concreet om input te vragen kan de target condition ook gebruikt worden, door middel van het stellen van specifieke vragen: geen “wat kun jij doen om te verbeteren?”, ook geen: “hoe kan jij waste reduceren?” maar: “hoe kunnen we ervoor zorgen dat de omstellingen teruggebracht worden naar 10 minuten?”.
Discussie: Hoe mensen te motiveren in de verbeter- en coaching kata
Wat Rother (2010) duidelijk beschrijft is dat coaching in verbeteren belangrijk is. Hij beschrijft ook dat experimenteren via de PDCA cyclus belangrijk is om tot de target condition te komen. Wat echter niet beschreven wordt is hoe je medewerkers een nieuwe manier van werken kunt aanleren; denk aan werken met kaizens, A3 formulieren invullen, en voor leidinggevenden hoe ze moeten coachen in hun dagelijks werk. Wanneer een organisatie niet gewend is om volgens Toyota’s principes te werken is een cultuur verandering nodig. Deutschman (2007) bied een model bestaande uit 3 sleutels voor verandering om mensen nieuwe vaardigheden eigen te maken en uiteindelijk hun kijk op het werk te veranderen (relateren, herhalen, reformeren). Aan de basis ligt een persoonlijke relatie met een coach. Deze relatie dient inspirerend en hoopgevend te zijn en werkt volgens Deutschman (2007) het best wanneer de coach uit eenzelfde situatie komt of uit dezelfde gemeenschap. Tegenargumenten die beginnen met “ja, maar voor jou is het anders want…” verdwijnen wanneer de coach uit eenzelfde situatie komt als de mensen die gecoacht worden. Dit wij-versus-zij fenomeen wordt beschreven als ‘de kracht van de gemeenschap’, één van de negen psychologische aspecten die Deutschman (2007) beschrijft als belangrijk bij het initiëren van verandering. Ook Axelrod (2000) beschrijft de kracht van de gemeenschap als een belangrijke kracht achter cultuur verandering. Cultuur verandering slaagt alleen wanneer de kritische massa (30-40% van de populatie) achter de nieuwe normen en waarden staat. Dit betekent dat de change-agent een plan moet hebben om een groot gedeelte van de populatie te overtuigen en te trainen in nieuwe vaardigheden. Het simpelweg beginnen met uitdelen van A3 formulieren is niet voldoende. Concluderend zou ik aan de theorie van Rother (2010) het volgende willen toevoegen: een programma met veel herhaling van handelingen nodig is om het denkbeeld van medewerkers te veranderen Deutschman (2007). Om een hele gemeenschap in actie te krijgen (Axelrod, 2000) voor continue verbetering volgens Rother’s (2010) verbeter-kata en de coaching Kata, is het van belang om een inspirator te hebben vanuit een vergelijkbare positie als de medewerkers wiens denkbeelden men wil veranderen (Deutschman, 2007).
Boeken over Lean interessant?
Ga verder naar:
The new Shop-floor Management - K. Suzaki
|
Meer over Lean lezen? Dit zijn 3 top
|
 |
 |
 |
BRONNEN:
Axelrod R.H., 2000, Terms of Engagement – Changing the Way We Change Organizations, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers (samenvatting / bestellen)
Deutschman, A, 2000, Change or Die, New York: HarperCollins Publishers (samenvatting / bestellen)
Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest manufacturer New York: Mc-Graw Hill (samenvatting / bestellen)
Suzaki, K., 1993, The New Shop Floor Management, empowering people for continuous improvement New York : Free Press (samenvatting / bestellen)
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (bestellen)
