In hun boek Mastering Leadership beschrijven R.J.Anderson en W.A. Adams het Leadership Circle Profile (LCP) [zie afbeelding 1] hoe succesvol leiderschap leidt tot succes in de organisatie. De auteurs vergeleken de resultaten omtrent leiderschap van ruim 500.000 enquêtes, met de organisatie resultaten van de bedrijven van de respondenten. Hun conclusie? Binnen de beste 10% van de organisaties scoorden de managers 80% op de LCP. Daartegenover scoorden de leidinggevenden binnen 10% minst presterende bedrijven slechts op 30%.
Dit artikel beschrijft (uiteraard) hoe het LCP is opgebouwd, en hoe je als leider kan groeien om dichterbij de benchmark van 80% leiderschapsscore te komen.
Afbeelding 1: Leadership Circle Profile van de effectieve leider
BRON: https://leadershipcircle.com/
Het LEADERSHIP CIRCLE PROFILE is een spinnendiagram waarin de resultaten van 29 eigenschappen waarom een leider kan worden ingeschaald. In Afbeelding 1 hierboven zien we de “ideale” score van een effectief leider. Hoge scores op de bovensten helft, en lage scores op de onderste helft. Dit komt omdat de bovenste helft gedrag beschrijft dat je verder helpt om effectief te zijn, en de onderste helft gedrag laat zien dat effecitviteit over het algemeen tegenhoud.
Wat niet in dit model wordt weergegeven is egocentrisch leiderschap. Dit type leiderschap zou eigenlijk geen leiderschap mogen heten, omdat de persoon nog niet in staat is om buiten het belang van hem- of haarzelf te kijken. Gemiddeld genomen zijn we allemaal tot en met ons 18e jaar tot op zekere hoogte egocentrisch, en naar mate we volwassen worden groeien de meeste van ons door naar het volgende level. Volgens de auteurs maakt ongeveer 5% van de volwassenen niet de stap naar reactief leiderschap en blijft zich vooral om zichzelf kommeren. Deze mensen kunnen heel goed in hun werk zijn, maar zijn geen kandidaten voor het leiden van een team.
Op de onderste helft van het LCP in afbeelding 1 zien we 3 thema’s van reactief leiderschap. Dit zijn neigingen die onszelf in de weg zitten om op ons effectiefste te zijn, maar die wel wat gedaan krijgen. Managers die sterk zijn in het controleren, beschermen en het volgen van regels scoren hoog in het onderste vlak. Deze drie categorieën worden verder onderverdeeld in totaal 11 eigenschappen, waaronder conservatief denken, autocratisch handelen, kritisch zijn en ambitieus zijn. De auteurs beschrijven dat 75% van managers sterk presteren in deze helft van het model. Het goede nieuws is, is dat reactief leiderschap in principe voldoende is om doelstellingen te halen en een afdeling naar verwachting te laten presteren. Maar het leidt niet tot uitzonderlijke resultaten zoals in de 10% best presterende organisaties.
De bovenste helft van het diagram beschrijft het creatief leidershap (ook wel creatieve competenties genoemd). Op deze helft wordt de effectiviteit van 5 categorieën beschreven, op basis van onderzoek van andere leiderschapsdenkers waaronder de op dit blog beschreven denkers Senge, Block, Kouzes en Posner, en Maxwell. Onder anderen authenticiteit, zelf bewustzijn en zich aan anderen kunnen relateren komen in deze categorieën terug. Deze 5 categorieën worden verder onderverdeeld in 18 eigenschappen, zoals integriteit, balans, onbaatzuchtigheid en systeemdenken. Volgens de auteurs bewegen ongeveer 20% van de managers in een gemiddelde organisatie zich in deze helft van model, maar 80% van de managers in een top 10 presterende organisatie
Één van de redenen waarom het verschil tussen de gemiddelde organisatie en de top presterende organisaties zo groot is, is dat een managementteam slechts zo sterk is als de zwakste schakel. Daarom is het hebben van een sterk team zo belangrijk en is een van de belangrijkste taken van een manager om continue te bekijken of iedereen op de juiste plek zit, of zoals Jim Collins schrijft: de juiste mensen in de bus zitten.
De auteurs beschrijven 6 MANIEREN VAN LEVEN VAN EEN CREATIEF LEIDER die je dagelijks kunt oefenen om je creatieve leiderschap verder te ontwikkelen.
Leef vanuit je levensdoel (in het Engels klinkt het iets beter: discerning Purpose). Leven vanuit de creativiteit betekent dat je een idee hebt van wat jouw rol in het leven/ maatschappij/ organisatie is, en hoe jij daar een bijdrage aan kunt leveren. Vanuit dit bijna spirituele geloof van een bijdrage kunnen leveren, er toe kunnen doen, put je veel meer kracht dan slechts proberen te doen wat in je taakomschrijving staat.
Wees een visionair. Wanneer je je “levensdoel” hebt gevonden, kun je daaruit een persoonlijke visie uitdragen over waar jij ziet dat de organisatie zich heen dient te veranderen. Hoe specifieker de visie is (meetbare resultaten bijvoorbeeld) hoe makkelijker andere mensen zich aan jouw visie kunnen relateren. De beste visies zijn collectief, wat betekent dat meerdere mensen hun persoonlijke doelstellingen kunnen linken aan de organisatievisie.
Reflecteer over je eigen twijfels en angsten. Alleen als je bereid bent na te denken en eerlijk te zijn tegenover jezelf over je sterktes, zwakten, angsten en twijfels, kun je daaruit bewust een plan maken hoe je ermee om kunt gaan.
Voer cruciale gesprekken (de auteurs beschrijven dit als courageous converstations). Heb de moed om altijd de waarheid te spreken en om moeilijke thema’s die jullie collectieve visie in de weg zit op tafel te leggen in plaats van ze te negeren. Van uit je authentieke zelf, niet vanuit de autoritaire zelf (zie ook de samenvatting van het boek Crucial Conversations van Patterson).
Ontwikkel je intuïtie. Uiteraard nemen we het liefst beslissingen op basis van data. Maar wat als volledige data niet altijd beschikbaar is? Creatieve leiders durven als het nodig is beslissingen te nemen op basis van hun onderbuikgevoel. Uiteraard houden we het collectieve doel in ons achterhoofd, en niet ons eigenbelang.
praktiseer systeemdenken. Probeer altijd het volledige systeem te betrachten wanneer je een probleem op lost, in plaats van een symptoom aan te pakken (zie ook de samenvatting van het vijfde discipline van Senge hierover).
Mastering Leadership is een geweldig boek omtrent leiderschap. Als integraal model zijn Anderson en Adams de eerste die één model ontwikkeld hebben, waarin bewezen leiderschapstheorieën van andere denkers in samenkomen. De resultaten van de organisaties en de profielen van de managers in deze organisaties laten zien dat het van belang is om te leren om creatief leiderschap te tonen en dit boek laat zien hoe.
Ga verder naar:
The first 90 Days – M.Watkins (samenvatting)
BRON
