In Terms of Engagement (2000) beschrijft Richard H. Axelrod het paradigma van verbintenis (engagement). Aan dit paradigma over cultuurverandering ligt de betrokkenheid van alle medewerkers van een organisatie ten grondslag. In de hedendaagse wereld is één champion niet meer voldoende om de nodige veranderingen door te voeren omdat de wereld te snel veranderd. Consultants inschakelen voor cultuurverandering is niet voldoende omdat medewerkers over het algemeen weinig vertrouwen hebben in mensen van buiten de organisatie. Tot slot is ook de ‘Parallelle organisatie’, waarin een groep afgevaardigde van verschillende functies uit de organisatie de cultuur verandering doorvoert, niet voldoende omdat deze op de lange termijn een soort nieuwe management laag vormt en een eigen leven gaat leiden. De oplossing volgens Axelrod is te vinden in het creëren van een omgeving waarin alle medewerkers betrokken worden bij de culturele verandering; het paradigma van verbintenis.
Helaas beschrijft Axelrod geen formule over hoe betrokkenheid van medewerkers tot stand kan worden gebracht. Wat hij wel beschrijft zijn vier principes van waar uit een organisatie zou moeten handelen om betrokkenheid te faciliteren. Het vergroten van de cirkel van betrokkenheid (1), het verbinden van mensen aan elkaar en aan ideeën (2), het creëren van een gemeenschap (3) en het omarmen van democratische beginselen (4).
Het eerste principe, HET VERGROTEN VAN DE CIRKEL VAN BETROKKENHEID, wordt ondersteund door drie argumenten. Wanneer medewerkers betrokken worden bij veranderingen creëren ze een gevoel van eigenaarschap en verminderd de weerstand. Wetenschappelijk onderzoek van Coch en French (1948) toont aan dat betrokken teams productiever werken dan minder betrokken teams. Het vergroten van de cirkel van betrokkenheid helpt je om de ‘cruciale massa’ (critical mass) te creëren die je nodig hebt om een cultuur verandering te dragen. Over het algemeen is de cruciale massa in een organisatie 10-30%, Axelrod beschrijft een benodigde 20-40% voorstanders om een cultuurverandering te doen slagen. Een derde gevolg van het vergroten van de cirkel van betrokkenheid is het faciliteren van innovatie, aanpassingsvermogen en organisatie-leren. Innovatie en aanpassingsvermogen ontstaat volgens Axelrod alleen wanneer er variatie in het systeem van verbeteren wordt gebracht, wat gerealiseerd wordt door steeds nieuwe mensen mee te laten denken. Leren wordt gedefinieerd als het continu identificeren van wat werkt en wat niet werkt in maken van de nodigde veranderingen in aanpak.
Het tweede principe uit het engagement paradigma is het VERBINDEN VAN MENSEN. Effectieve samenwerking is samenwerking waarbij de uitkomst meer is dan de som der delen (synergie). Axelrod beschrijft de behoefte van mensen om elkaar te vertrouwen voordat echte synergie tot stand kan worden gebracht. Een aspect dat hierbij kan helpen is het onderzoeken van het verleden van de organisatie, het liefst met zo veel mogelijk medewerkers. Daarnaast dient ook de toekomst besproken te worden met medewerkers. Het simpelweg aan de muur hangen van een visie creëert geen betrokkenheid, het proces van het definiëren van de visie wel.
Als derde principe beschrijft Axelrod het CREËREN VAN EEN GEMEENSCHAP VAN ACTIE. Wanneer medewerkers betrokken zijn (principe 1) en elkaar vertrouwen (principe 2), ontstaat het doel om een groep medewerkers, de gemeenschap, één richting op te bewegen. Dit is het moment waarop medewerkers zich verbonden (commitment) voelen met een doel of visie. Axelrod beschrijft drie typen verbintenis, met het hoofd, het hart en de handen. Door middel van logica ontstaat verbintenis in het hoofd, waarmee je mensen kunt interesseren voor de nieuwe visie (de analytische kant). Daarna ontstaat verbintenis met het hart wanneer de nieuwe cultuur aansluit bij persoonlijke normen en waarden of de normen en waarden van teamgenoten (de emotionele kant). Het vasthouden van de verbintenis wordt gerealiseerd door goede ervaringen, verbonden met de handen. Alleen door dingen te doen bevestig je de verbintenis die het hoofd en het hart hebben gemaakt. Om mensen te bewegen van een passieve naar actieve houding zijn volgens Axelrod twee factoren van belang: de perceptie dat wat gedaan moet worden doet grote impact heeft op de organisatie (1) en het geloof dat de persoonlijke bijdrage aan de verandering substantieel is (2).
Het vierde principe dat het paradigma van betrokkenheid ondersteund is het OMARMEN VAN DEMOCRATISCHE WAARDEN. Hieraan ligt de theorie van Vroom en Yetton (1973) ten grondslag waarin beschreven dat alle situaties waarin meerdere juiste antwoorden mogelijk zijn, een hoge betrokkenheid van medewerkers gewenst is. Wanneer zich een probleem voordoet waarvoor slechts één oplossing mogelijk is kan het management zelf de nodige actie nemen zonder het intensief betrekken van medewerkers. Axelrod beschrijft drie dimensies van het democratische beslissingsmodel. De mate van restricties in het zoeken naar oplossingen (1), de mate waarin het beslissingsproces en-public te volgen is (2) en de mate waarin iedereen mee kan doen in het beslissingsproces (3).
Positief
Auteurs als Liker (2004), Rother (2010) en Suzaki (1993) focussen zich voornamelijk op de organisatie van de productieprocessen en de cultuur die daarbij hoort. Wat ik tot het lezen van Terms of Engagement miste was een stuk theorie over het begeleiden van een cultuurverandering die nodig is om medewerkers daadwerkelijk te betrekken en te verbinden aan een nieuwe manier van werken. Zoals Rother (2010) beschrijft is het verander proces zelf een proces dat met de PDCA cyclus verbetert dient te worden. Om de verbeteringen zichtbaar te maken en te communiceren beschrijft Suzaki (1993) het gebruik van een communicatiebord. Liker (2004) beschrijft het genereren van consensus onder de medewerkers als een vereiste om verandering door te voeren. Alle drie de auteurs beschrijven de behoefte van het hebben van een visie als nodig om verandering vorm te geven. Rother en Liker laten in het midden wie de visie opstelt, Suzaki benoemd dat de medewerkers van een werkplek de visie voor hun zogenaamde Mini-company moeten ontwikkelen. Maar wat als het proces dat verbeterd wordt het verbeter proces is? Axelrod (2000) geeft als antwoord dat zo veel mogelijk medewerkers betrokken moeten worden bij het schrijven van de visie, om zich met de doelstelling verbonden te voelen, met elkaar verbonden te voelen en een kritieke massa te bereiken die de culturele verandering ondersteunen. Om de betrokkenheid van het traject van cultuur verandering te vergroten ben ik na het lezen van Axelrod (2000) ervan overtuigd dat we zelf een communicatie cel moeten bouwen (Suzaki, 1993) voor ons proces, het veranderen van de organisatiecultuur om de volgende redenen:
- Door team voortgang zichtbaar te maken verbeteren wij ons proces direct op één van de drie dimensies van Axelrod’s (2000) democratische beslissingsmodel; de voortgang en-public maken.
- Door besprekingen op de vloer (de Gemba) bij het bord te houden is de drempel lager voor anderen om zich in de discussie te mengen dan wanneer de vergadering achter geslote deur plaats vind (Liker, 2004).
- Door open vragen of probleemstellingen op het bord te plaatsen kunnen alle medewerkers die langs lopen een bijdrage leveren d.m.v. informatie verschaffing of het uitvoeren van kleine taken (Iedereen lost problemen op; Liker, 2004)
- Daarnaast kunnen mensen die ervaring hebben in situaties als waar het verbeter team zich in bevind de kans geven om ons te coachen en verder te helpen met het begeleiden van het proces (Rother, 2010).
- Drie van de vier management aspecten die Hoseus & Liker (2008) beschrijven in hun Human System Model worden gefaciliteerd: dienend leiderschap omdat alle medewerkers invloed hebben op ons proces, twee richting communicatie d.m.v de structuur communicatiebord en we passen zelf het gebruik van werkgroepen en het oplossen van problemen door middel van team werk toe.
Boeken over motivatie & betrokkenheid creëren interessant?
Ga verder naar:
BRONNEN:
Axelrod R.H., 2000, Terms of Engagement – Changing the Way We Change Organizations, San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers Coch, L. & French J.R.P, 1948, Overcoming Resistance to Change, Human relations 1,4: p512-532
Liker, J., 2004, The Toyota Way – 14 Management Principles From The world’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw Hill. (samenvatting)
Liker, J., Hoseus, M., 2009, Toyota Culture, The Heart and Soul of the Toyota Way, New York: McGraw-Hill. (samenvatting)
Rother, M., 2010, Toyota Kata, Managing people for improvement, adaptiveness and superior results, USA: Mc Graw-Hill (samenvatting)
Suzaki, K., 1993; The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement, New York: Free Press (samenvatting)
Vroom, V.H. & Yetton, P., 1973, Leadership and Decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press
