In de voorgaande artikelen beschreef ik al een introductie in 5S, de fasen: scheiden en schikken en de fasen schoonmaken en standaardiseren. Dit artikel beschrijft de 3e en 4e fasen van 5S: schoonmaken en standaardiseren. Al deze artikelen zijn grepen uit het boekje: structureren met 5S (Panneman, 2019).
De vijfde en laatste S in het 5S-model staat voor STANDHOUDEN en dit is de moeilijkste fase om in de praktijk te implementeren. Het is moeilijk omdat deze fase teruggrijpt op alle voorgaande stadia om ervoor te zorgen dat de standaarden die ontwikkeld zijn op de juiste manier worden onderhouden en bijgewerkt worden waar nodig. De standhouden fase heeft daarom twee hoofddoelstellingen: het handhaven van de huidige standaard zoals deze door het team is afgesproken en het identificeren van verbeteringen wanneer de standaarden niet langer relevant of volledig zijn.
Een hulpmiddel dat kan worden gebruikt om te controleren of de standaarden worden gehandhaafd, is een mini-audit. Door korte vragen te schrijven op een T-kaart (een kleine kaart in de vorm van een T zodat deze gemakkelijk op een planbord past), kan iedereen een mini-audit uitvoeren in een gebied naar keuze. De kaarten kunnen vragen bevatten zoals: "Worden alle materialen op de opgegeven locatie geplaatst?", "Ontbreekt er iets dat u nodig heeft om uw werk goed of beter te doen?", "Worden de hulpmiddelen op het schaduwbord volgens de norm schoongemaakt?"
De eenvoudigste manier om een dergelijke audit uit te voeren, is door elke T-kaart te koppelen aan de standaarden die in de vorige stap zijn gedefinieerd, wat in dit voorbeeld leidt tot één T-kaart per standaard.
Figuur 4: voorbeeld van een T-kaart en een mini-auditkaart
Figuur 4 toont een voorbeeld van een T-kaartsysteem dat wordt gebruikt in een Nederlandse fabriek. Aan de linkerkant wordt een bord met verschillende T-kaarten getoond waarop de mini-auditkaarten worden bewaard en op de werkvloer toegankelijk zijn.
De rechterafbeelding toont een voorbeeld van één T-kaart in de hand van een operator, waarop het gebruik van een teambord wordt beoordeeld.
Als er behoefte is aan een meer grondige 5S-audit, is het mogelijk om een langere lijst met vragen te maken op A4-papier. Zo'n langere lijst kan verschillende categorieën vragen bevatten.
Ten eerste kunnen de vragen worden gegroepeerd volgens de gebieden binnen een afdeling. Deze gebieden vertegenwoordigen de locaties op een werkstation die één voor één gecontroleerd moeten worden. In dit geval is de audit opgedeeld in 4 delen in plaats van dat het papier 4 afbeeldingen omvat, met specifieke vragen over elk gebied.
Ten tweede kan de grotere auditvorm vragen bevatten die specifiek zijn ontworpen om het niveau van verfijning op elk van de 5 fasen van 5S aan te geven. Dit zou het mogelijk maken om de 5S-volwassenheid van een team te beoordelen op basis van hun voortgang in elk van de 5 fasen. Vragen bij dit soort audits kunnen zijn: vragen over de rode label zone en het gebruik ervan in de eerste fase, het gebruik van schaduwborden en de lijnen op de vloer in de tweede fase, of schoonmaken volgens het schoonmaakschema in de derde fase, enz.
Ten derde kan het uitgebreide auditformulier vragen bevatten die zijn ontworpen om het algehele niveau van begrip van 5S in het team te meten. Vragen als "wat betekent 5S?", "Waarom willen we 5S implementeren" en "welke voordelen biedt de 5S-standaard u als team dat in dit gedeelte (afdeling ) werkt?" zijn nuttig om de kennis en begrip van 5S binnen de organisatie te vergroten.
Figuur 5: twee voorbeelden van een 5S-auditformulier
Figuur 5 hierboven toont twee voorbeelden van 5S-controleformulieren. Het voorbeeld aan de linkerkant toont een voorbeeld dat ik in Duitsland ben tegengekomen dat het uitgebreide formaat toont met vragen voor elke fase van 5S. Het voorbeeld rechts is een meer afgekort voorbeeld uit een Turkse fabriek en toont een combinatie van afbeeldingen en gebied-specifieke vragen. meer voorbeelden van 5S audits vind je hier.
Het voordeel van een gestructureerde vragenlijst is dat de antwoorden op de vragen gescoord kunnen worden en de algemene scores getabelleerd kunnen worden. De algehele score van de 5S-audit kan dienen als een indicator voor de mate van volwassenheid van de afdeling en het personeel dat wordt geauditeerd. U kunt deze resultaten delen met het betrokken team(s) en deze gebruiken om de volgende reeks actiestappen uiteen te zetten die moeten worden genomen om de score te verbeteren.
Om een idee te geven over hoe ver het mogelijk is om vooruitgang te boeken bij het promoten van een 5S-initiatief, zal ik een van de meest uitgebreide 5S-borden delen die ik tot nu toe in mijn carrière heb gezien. Het wordt getoond in figuur 6.
Figuur 6: een voorbeeld van een 5S-bord
Dit bord bevat het volgende:
- Een inleiding van de 5S methode,
- Voor en na foto's van de laatste verbeteringen van de 5S-standaarden,
- Een overzicht van wie de 5S mini-audits doet, wanneer ze gepland zijn en wanneer ze uitgevoerd zijn,
- Een lijst met open 5S-acties om de standaard te verbeteren,
- De laatste 5S-auditscore
- Een trendlijngrafiek samengesteld uit de auditscores in de loop van een jaar voor elk van de drie werkplekken van deze afdeling.
- Een KPI-record van hoeveel 5S-verbeteringen wekelijks in de loop van een jaar zijn geïmplementeerd.
Wanneer ik een 5S-audit doe en er geen specifieke kaarten of formulieren met vragen zijn, gebruik ik de foto die als standaard op de werkvloer wordt weergegeven. Ik vergelijk het met wat ik om me heen zie. Als ik een verschil zie, kan ik een teamlid vragen wat er aan de hand is door simpelweg naar de standaard te verwijzen en te vragen waarom de huidige staat niet meer lijkt op de standaard die overeengekomen en gepubliceerd is.
Op basis van mijn ervaring zijn de rode label zone (voor scheiden) en de 5S mini-audit (voor standhouden) de belangrijkste hulpmiddelen in de 5S gereedschapskist. Beide spelen een cruciale rol bij het levend houden en functioneren van de 5S-methode zowel als een belangrijk onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Ze helpen het geloof of de gedachte te voorkomen dat het beoefenen van 5S slechts een eenmalig of een eens in de zoveel tijd ding is.
Als het bijvoorbeeld gaat om het hulpmiddel de rode label zone, kunnen items die niet bij een werkstation horen voortdurend gelabeld worden en naar de rode label zone worden verplaatst voor verdere actie. Iedereen is dan vrij om het te verwijderen en terug te brengen naar een werkstation waar het thuishoort of nodig is. Of, als blijkt dat het item een functie had op de oorspronkelijke werkplek, kan een vaste locatie op het werkstation gemaakt worden en kan de 5S-standaard worden bijgewerkt.
En dat is het! De eenvoudige principes van 5S, met zijn relatief eenvoudige hulpmiddelen om elk van de 5S-stadia te implementeren en te ondersteunen, en daarbij bij te dragen aan het verminderen van verspilling en het stimuleren van zowel lokale als algehele productiviteit. Het is belangrijk om in gedachten te houden dat "eenvoudig" niet hetzelfde is als "gemakkelijk". Van alle fabrieken die ik tot nu toe bezocht heb, beschikte slechts een handvol van hen over een functionerend 5S-systeem dat inderdaad tot hogere productiviteitsniveaus leidde.
Ga verder naar:
Structureren met 5S - T.Panneman (samenvatting)
BRON:
Panneman, T., 2019, Structureren met 5S - De Leantool voor Effectieve Verbetering in Organisaties, Dublin: MudaMasters (samenvatting / Bestel dit boek)
