Er bestaat veel misvatting over wat de Lean filosofie precies inhoud. In de afgelopen 30 jaar is de term Lean op verschillende manieren vertaald naar organisaties en ook op verschillende manieren beschreven in de literatuur. Na 2,5 jaar leren en experimenteren bij mijn huidige werkgever zou ik Lean willen beschrijven aan de hand van vijf basisprincipes die veel verwarring, vragen en teleurstellingen kunnen voorkomen: Lean is een cultuur (1), het doel van Lean is klanten ze goed mogelijk beleveren (2), Lean is gefocust op reductie van Mura, Muri en Muda (3), Lean zorgt voor minder eentonig werk voor operators (4) en Lean transformeert de hele organisatie (5).
1. Lean is een cultuur waarin mensen tools gebruiken om continu problemen op te lossen. Veel lean implementaties falen doordat er tools worden geïmplementeerd zonder ze op de juiste wijze te gebruiken om continu te verbeteren (Rother, 2010). In een Lean organisatie worden tools gebruikt om problemen zichtbaar te maken en mensen getraind om deze problemen op te lossen. Het doel van Kanban is om de kanban op te heffen, om productflow te optimaliseren waardoor de levertijd korter wordt. Het doel van Heijunka (productie levelling) is niet om je te verplichten elk product elke dag te maken, maar een doelstelling om te leren hoe je sneller kunt omstellen, waardoor omstelkosten lager worden.
2. Het doel van Lean is om klanten precies te leveren wat zij willen, hoeveel zij willen en wanneer zij dat willen. De hoogste prioriteit van een organisatie is om klanten altijd te kunnen leveren. Zij zorgen immers voor de nodige inkomsten, welke de toekomst van de organisatie veilig stelt (Ballé & Ballé, 2010). Lean tools helpen de organisatie efficiënter te maken door bijvoorbeeld voorraden te verminderen, maar dit mag nooit ten kosten gaan van de leverbetrouwbaarheid aan klanten.
3. Lean focust zich op het reduceren van Mura (variatie), Muri (overbelasting) en Muda (verspilling) Muda is niet de enige ‘M’ welke Toyota probeert te minimaliseren om efficiënt te produceren. Muda wordt namelijk veroorzaakt door Muri, welke op zijn beurt ontstaat door Mura (Liker, 2004). Mura is dus de grondoorzaak van Muri en Muda. De beste methode om Muda te verminderen is dus om Mura te verminderen. Door je als organisatie alleen op het verminderen van Muda te richten ben je als het ware correctief bezig in plaats van preventief. Tools om elk van de 3 M’s te kunnen verminderen worden beschreven in de serie artikelen: Het Toyota 3M model – Muda Mura Muri.
4. Het werk van operators wordt autonoom en gevarieerder in een Lean organisatie. Medewerkers hebben vaak het idee dat het gebruik van Standaard werk om Mura te verminderen leidt tot eentoniger werk voor operators. Dit is niet de hele waarheid. In een Lean organisatie wordt tijd vrijgemaakt door het reduceren van niet-waarde-toevoegende activiteiten, waardoor operators zich bezig kunnen houden met zaken als autonoom onderhoud van het machinepark, of het verder verbeteren van hun processen via Kaizen. Doordat verbeter- en onderhoudsactiviteiten bij de operators komen te liggen, hebben ondersteunende groepen als kwaliteitsafdeling en technische dienst meer tijd voor grotere verbeterslagen.
5. Lean helpt om de complete organisatie te transformeren Het zogenaamde Mangement-waste wat ontstaat binnen ondersteunende groepen kan geminimaliseerd worden door middel van Hoshin Kanri (KPI breakdown en een juiste Sturings en verantwoordingsstructuur. Hierdoor worden alleen de problemen van de werkvloer besproken en alleen acties uitgezet die direct bijdragen aan de lange termijn organisatiedoelstellingen. Daarnaast dragen in een Lean organisatie alle medewerkers bij aan verbeteringen, door bijvoorbeeld regelmatig Kamishibai (mini-audits) te lopen om te leren wat voor problemen er spelen op de productievloer en collega's te helpen met het oplossen ervan.
Deze vijf principes omvatten gelijkertijd 5 misvattingen omtrent Lean waar in de literatuur veelvoudig over wordt geschreven. Het baseren van een Lean implementatie op basis van deze 5 principes vergroot de kans op het boeken van grootse resultaten welke met Lean filosofie worden beloofd.
Ga verder naar:
BRONNEN:
Ballé, F., Ballé, M.,2005, De Goudmijn – een Roman over Lean Transformatie, Driebergen (NL): Lean Management Instituut (samenvatting)
Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest manufacturerNew York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)
