In Lean Transformations, beschrijft Thijs Panneman (ikzelf, dus dit is niet een heel objectieve review) hoe je lean tools dient toe te passen zodat ze waarde toevoegen voor jouw organisatie. Het boek is opgedeeld in vijf gedeelten: de rol van de lean transformation leader, het begrijpen van de lean philosofie, de vier stappen lean volwassenheid, het (her)ontwerpen van processen om flow te verbeteren en een aantal lean tools in meer detail. Dit artikel beschrijft elk deel in het kort.
Wanneer je van plan bent lean toe te passen in jouw organisatie heb je meer nodig dan het begrijpen van lean tools. Deel één, DE ROL VAN DE LEAN TRANSFORMATION LEADER, bevat de eerste drie hoofdstukken welke een aantal aspecten beschrijven buiten de technische tools om.
Hoofdstuk 1 beschrijft hoe managers leiding geven aan verandering. Gebasseerd op de vijf levels van leidinggeven door John Maxwell en de vijf elementen voor succesvolle verandering van Mary Lippitt, beschrijft Panneman dat leidinggevende in de organisatie dienen te worden opgeleid om de volgende gerenatie leiders te ontwikkelen, om via die weg een multiplicator effect te creeren en er zeker van te zijn dat opvolging van de huidige managers van binnenuit kan komen. Leidinggevenden zijn ook verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de vijf elementen voor verandering: visie, betrokkenheid, recoursen, vaardigheden en een plan.
Hoofdstuk 2 en 3 beschrijven vervolgens hoe de leidinggevenden nieuwe leiders kunnen ontwikkelen: door middel van training (hoofdstuk 2) en coaching (hoofdstuk 3).
Niets is saaier dan een training waarbij hoofdzakelijk slides worden gebruikt. In het kader van training elementen beschrijft Panneman hoe elke training opgedeelt zou moeten worden in blokken van 20 minuten per onderwerp, waarbij slides (Wanneer überhaupt) slechts een klein gedeelte van de tijd vragen.
Sinds lean voornamelijk om cultuurverandering gaat en daarmee over gedrag, speelt coaching een belangrijke rol om nieuw gedrag aan te leren. Het is de lean transformation leader die de meeste coaching doet op de shop-floor en in trainings doet aan het begin van de lean reis, maar de rest van het management zal snel volgen.
Deel 2 bevat hoofdstuk 2 tot en met 6 en het als doel DE LEAN FILOSOFIE TE BEGRIJPEN. Het beschrijft waarom mensen naar Toyota kijken als we het over operational excellence hebben en wat zij deden en doen om de beset auto producent te wereld te worden.
Hoofdstuk 4 beschrijft dat lean gaat om het verbeteren van flow, omdat flow de enige parameter is dat alle hoeken van die ijzeren driekhoek (kosten, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid) tegelijkertijd verbetered. Door flow te verbeteren, reduceer je de doorlooptijd, wat betekent dat je je klanten sneller kunt beleveren. Dit kan een mogelijk concurrentievoordeel opleveren.
Hoofdstuk 5 beschrijft hoe flow verbeterd kan worden: door variatie, overbelasting en verspilling te reduceren. Deze drie vijhanden van lean zijn wederzijds afhankelijk van elkaar, wat betekent dat meer variatie tot meer verspilling leidt, maar andersom mogelijk ook.
Hoofdstuk 6 beschrijft vervolgens hoe de lean filosofie in termen van gedrag kan worden beschreven, aan de hand van de veertien mangement principes die Jeff Liker al eerder beschreef in de Toyota Way.
Deel 3 van dit boek bevat hoofdstuk 7 tot en met 10 en omvat de kern van het boek: DE VIER NIVEAUS VAN LEAN VOLWASSENHEID, waarin een groot aantal lean tools wordt beschreven op een manier, dat je leert wat ze zijn, waarom ze handig zijn, en hoe je ze kunt gebruiken om meetbare resultaten te reliseren.
Hoofdstuk 7 omvat het eerste level van volwassenheid: standaarden definieren. Tools als 5S en standaard werk (de standaard manier van werken die nodig is om in elk proces the lijn op voorspelbare wijze lopende te houden) worden hier beschreven. Zonder deze standaarden is verbetering onmogelijk.
Hoofdstuk 8 beschrijft het tweede niveau van lean volwassenheid en heeft te maken met het controleren van standaarden. Dit is waar team boards en kamishibai audit worden beschreven als tools om de communicatie binnen de organizatie te sturen in de richting van prestatie management. Hierin wordt continu bevestigd of de huidige manier van werken nog steeds de beste is, of dat er een betere manier van werken is.
Hoofdstuk 9 gaat over het verbeteren van de standaarden. Het doel van zowel de kamishibai als de teamboard meetings is om de kennis en ervaring van iedereen in de organisatie te gebruiken om te verbeteren. In dit hoofdstuk worden drie vormen van verbeteren beschreven: kaizen, A3 denken en D2MAIC projecten.
Het vierde niveau van lean volwassenheid is bereikt wanneer verbeteringen aan de organisatie doelstellingen worden gekoppeld en wordt beschreven in hoofdstuk 10. De beste organisaties verbeteren niet alleen continue, zij zijn ook in staat om alle verbeteringen in een bepaalde richting te sturen. Verbeteren naar een doelstelling dus. Deze organisaties linken de doelstellingen van alle afdelingen aan elkaar en aan de belangrijkste organisatie KPI, welke nodig is om de visie werkelijkheid te maken. Het Daily Mangement Systeem en de strategische tool Hoshin Kanri worden in dit hoofdstuk beschreven.
Lean omvat nog meer dan de hierboven beschreven lean tools om een cultuur can continue verbetering te creeren. Een sterke tool die gebruikt wordt on PROCESSEN TE (HER)ONTWERPEN is value stream mapping. Deze tool staat centraal in deel 4 van het boek en kan gebruikt worden om flow te verbeteren, en strategische keuzes te maken over waar je het best kunt beginnen met verbeteren om zo snel mogelijk meetbaar resultaat te behalen.
Hoofdstuk 11 tot en met 15 beschrijft de verschillende vormen van tijd die gebruikt worden binnen value stream mapping, het verschil tussen push en pull en waarom pull is beter, de meest gebruikte symbolen aan de hand van een voorbeeld fabriek, de acht stappen voor future state value stream mapping aan de hand van dezelfde voorbeeld fabriek en tot slot hoe value stream mapping in een kantoor omgeving kan worden gebruikt.
In het laatste gedeelte van het boek worden LEAN TOOLS beschreven die in de voorafgaande hoofdstukken aan bod kwamen, maar in weinig detail. In de hoofdstukken 16 tot en met 19 worden antonoom onderhoud, kanban, SMED in detail beschreven, en tips om E-mail gebruik te verbeteren.
Lean Transformations is jouw gids in de lean filosofie. Het boek helpt je te begrijpen wat verschillende tools zijn, waarvoor ze ontworpen zijn en hoe jij ze kunt gebruiken om jouw organisatie vooruit te helpen. Door deze why, what and how van de verschillende lean tools te begrijpen, zal je beter trainen, meer verbeteren en er zeker van zijn dat jouw verbeteringen tot meetbare resultaten leiden!
Ga verder naar:
Lean Audit - J.Muenzing (samenvatting)
BRON:
Panneman, T, 2017, Lean Transformations - when and how to climb the four steps of Lean maturity, Maarssen (NL): panview (bestel dit boek)
